بدین وسیله عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیر دیگری وارد مباحث رهبری شد. به آن دسته از نظریههای که به وضعیت و موقعیت های رهبری تاکید میکند نظریههای اقتضایی یا وضعی میگویند. امروزه جهت گیری بسیاری از نظریههای رهبری در قالب اقتضایی یا وضعی مطرح میشود.
همه این نظریهها یک فرض اساسی مشترکی دارند:
رهبری موفق هنگامی اتفاق می افتد که سبک رهبری با موقعیت (یا وضعیت) منطبق باشد. این نظریهها بر انعطافپذیری تاکید میکنند.
برخی از محققان نظریههای وضعیتی رهبر را شامل نظریههای زیر می دانند:
نظریه اقتضایی فیدلر
نظریه مسیر-هدف
نظریه یا مدل تصمیم گیری (نظریه رهبری مشارکتی) روم ویتون
نظریه رهبری وضعی هرسی و بلانچارد.
نظریههای وضعی یا اقتضایی از نظریههای صفات مشخصه و رفتاری متفاوت هستند.
این نظریهها پیشنهاد میکنند که مدیران باید سبکی را انتخاب کنند که با موقعیت در زمان معینی بهترین سازگاری را داشته باشد. مدیران اثر بخش باید موقعیت رهبری خود را تشخیص دهند و سبک رهبری اثربخش را شناسایی و سپس سبک رهبری مورد نیاز را اجرا کنند. بر اساس نظریه وضعی، فرایند رهبری تابع رهبر، پیرو و سایر متغیرهای وضعی است. به نظریههای وضعی الگوی رهبری تعاملی، مراوده ای یا سوداگر گفته میشود(زالی،۱۳۷۷).
به رغم هم مسیر شدن بسیاری از تحقیقات و مطالعات مربوط به رهبری ، امروزه صاحب نظران رشته مدیریت شاهد پیدایش جریان فکری جدیدی در این زمینه هستند. این جریان فکری غالباً تحت عنوان نظریه رهبری تحول آفرین مطرح شده است.
۲-۱-۴-۲ سیر تکامل سبک رهبری تحولگرا و رهبری تعاملگرا
ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم زمانی که پژوهش هایی در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت بر میگردد.
ماکیاول[۱۶] ویژگیها و رفتار رهبران را برای توسعه تئوری رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد، بنظر او رهبر کسی است که برای بدست آوردن اهداف متعالی، دیگران را جهت داده و مورد حمایت قرار میدهد(سبحانی نژادو یوزباشی،۱۳۸۷).
پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین به سال۱۹۷۸ و فعالیت های برنز برمیگردد. برنز در این زمان مشخص کرد رهبران تحول آفرین، صاحب بینش بوده و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا میدارند.
پیرو تحقیقات برنز[۱۷]، در سال ۱۹۸۵ برنارد بس، مدلی را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول آفرین را تجویز میکرد. بس[۱۸] و آوولیو[۱۹] در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین(تحولگرا)[۲۰] و رهبری تبادلی(تعاملگرا)[۲۱] را مشخص نموده و حتی این مدل را در قالب پرسشنامه ای با نام پرسشنامه چند عاملی رهبری[۲۲] بصورت عملیاتی درآوردند.
در این مدل ابعاد رهبری تحول آفرین شامل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از پاداش های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثنا(بیگ زاد و فلسفی،۱۳۸۸).
اگر چه هدف بس و آولیو از طراحی پرسشنامه چند عاملی رهبری، بررسی الگوی رهبری تحول آفرین بود، اما به خاطر دستیابی به اعتبار و قابلیت اعتماد بیشتر پرسشنامه، شاخص های رهبری تبادلی و رهبری عدم مداخله گر را نیز در پرسشنامه دخالت دادند و با در هم آمیختن سؤالات مربوط به هر کدام از این شیوه ها، تکمیل کنندگان پرسشنامه را در موقعیتی قرار دادند تا آنچه را به واقعیت نزدیکتر است، علامت گذاری نمایند، این پرسشنامه به ارزیابی شاخص های رهبری تحول آفرین، رهبری تبادلی و رهبری عدم مداخلهگر پرداخته است(موغلی،۱۳۸۱).
۲-۱-۵ دیدگاههای مختلف رهبری تحولگرا
در این قسمت تلاش شده است تا از میان تمامی تظریاتی که در مورد رهبری تحول آفرین ارائه گردیده است، هفت نظریه مهم و برجسته با توجه به ویژگی های هر یک مورد بررسی قرار گیرد.
۲-۱-۵-۱ نظریه رهبری تحولگرا برنز
از نظر برنز(۱۹۷۸) رهبری تحول آفرین فرایندی است که در آن رهبران و پیروان همواره در تلاش هستند. توان روحی و قوای انگیزشی یکدیگر را به سطوح بالاتری ارتقاء دهند در این فرایند رابطه متقابل و روبه رشدی بین رهبر و پیروان در جریان است. همچنین بنظر وی رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری افراد میتواند بر همتایان و مافوق ها مانند زیر دستان اثر گذاری داشته باشد . این نوع رهبری میتواند در فعالیتهای روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد ولی این امر عادی و رایج نیست (یوکل[۲۳]،۱۹۹۹).
۲-۱-۵- ۲ نظریه رهبری تحولگرا بنیس و نانوس
بنیس و نانوس[۲۴] در سال ۱۹۸۵ موفق شدند در پایان تحقیقی گسترده و میدانی، که طی آن عملکرد ۹۰ نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمان مورد مطالعه قرار گرفته بود. پنج رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران که حاکی از رمز موفقیت آنان بوده است شناسایی نمایند.
تمامی رهبران مورد مطالعه چشم انداز روشن و نوید بخشی را فراروی سازمانهای خویش نهاده و در صدد بوده اند تا انرژی جمعی اعضای سازمان را در جهت رسیدن به چشم انداز مورد نظر هماهنگ و هدایت کنند.
رهبران مورد نظر موفق شده اند با پیش گرفتن جهت گیری مشخصی در روند حرکتی سازمان، هنجارها و ارزش های جدید را در قاطبه اعضای سازمان حاکم گردانند و در راستای آن منابع انسانی سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانی بسیج کنند.
رهبران تحول آفرین همواره درصدد بودند تا مراتب تعهد و دلسوزی اعضای سازمانی را درخصوص پیشبرد برنامه مورد نظر فزونی بخشند و اعتماد قلبی آنان را نسبت به موفقیت این برنامهها جلب کنند.
دانشمندان یاد شده ویژگی اعتماد سازی را در زمره رموز موفقیت رهبران تحول آفرین ذکر کرده و بر این نکته تاکید داشته اند که رهبران مورد مطالعه توانسته اند با برقراری حالت اعتماد عمومی در سطح سازمان، به نوعی انسجام مطلوب سازمانی دست یابند.
رهبران مورد مطالعه همواره کوشیده اند تا تصویر مثبت و خوشایندی را از قابلیتها و توانمندی های خویش به نمایش گذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن ماموریتها و پیشبرد اهداف سازمانی جلوه دهند. آن رهبران در عین حال اهتمام بسیاری در زمینه فراگیری دانش جدید و توسعه ظرفیتهای دانش اندوزی سازمان به کار بسته اند.
بنیس و نانوس در جمع بندی کلی از یافته های خود بر این نکته تاکید دارند که عامل اصلی در رهبری برخورداری از ظرفیتی است که بتواند معانی مطرح در روابط حاکم بر هر اعضای سازمان را تحت تاثیر قرار دهد و سازماندهی کند(سنجقی،۱۳۸۰).
۲-۱-۵-۳ نظریه رهبری تحولگرا شاین
از نظر ادگار شاین[۲۵] تحول و دگرگونی تغییری است که در فرهنگ و همکاری و مشارکت انجام میپذیرد. وی در تجزیه و تحلیل پاسخ هایی که از طریق مصاحبه از ۶۰ کارمند اداری در سه سطح به دست آورده بود. ویژگی های رهبری تحول آفرین را شناسایی کرد و مشاهده نمود که در هر سه سطح این ویژگیها مشترک بوده و با یافته های تحقیق سازگاری دارند .
این ویژگیها عبارتند از:
کانون توجه: رفتارها و اعمال مدیران اولویت ها و علایق و تعهدات آنها را مشخص میکند. مدیران با گفتار و کردار خود به پیروان این پیغام را می رسانند که بر چه اولویت هایی تمرکز دارند.
فعالیت های هدفمند: هر یک از مدیران در سه سطح مدیریتی، فرایند هایی را بصورت سیستماتیک و منظم در راستای پیشرفت و نیل به اهداف فردی و گروهی کانون مورد توجه شان تنظیم میکنند.
مدل سازی رفتارهای مثبت: مدیران در جهت رسیدن به اهداف، رفتارهای مثبت خاصی را مدل سازی میکنند.
تاکید بر روی منابع انسانی: مدیران به منظور توانمند سازی کارکنان، توجه ویژه ای به فرایندهای توسعه کارکنان به مدیریتی خود دارند(بوجی[۲۶] بنقل از بیک زاده و همکاران۱۳۸۸).
۲-۱-۵-۴ نظریه رهبری تحولگرا تیچی و دیوانا
تیچی و دیوانا [۲۷]در سال ۱۹۹۰ با تمرکز بخشیدن به تلاش های تحقیقاتی خود بر چگونگی تغییر و تحول در شاکله کلان سازمانها فرایند خاصی را شامل سه مرحله متمایز ارائه کرده اند و سعی داشتهاند کارکرد رهبران تحول آفرین را در هر سه مرحله به تفکیک و به شرح زیر مشخص کنند:
نمایان ساختن مراتب نیاز سازمان به تحول: در اینجا رهبران تحول آفرین و به مثابه بانیان و مبتکران اصلی تغییر و تحول درصدد خواهند بود تا با بر هم زدن خواب خوش اعضای سازمانی، تداوم وضعیت موجود از هر نظر زیانبار و غیر قابل تحمل جلوه دهند و در عین حال مراتب نیاز واقعی سازمان را به تغییر و تحول نمایان سازند.
ایجاد چشم انداز: کارکرد یک چشم انداز مطلوب را می توان به مثابه نقشه راهنمای مفهومی در نظر گرفت که هدایت گر حرکت سازمان به سمت هدف های آرمانی است. از نظر این دو دانشمند ایجاد چشم انداز مطلوب را نمی توان تنها محصول کار فرد تلقی کرد بلکه باید آن را به عنوان برآیند نظریات گوناگون متخصصان درون سازمان به حساب آورد.
نهادینه سازی تغییرات: در این مرحله رهبران تحولآفرین خواهند کوشید تا با گزینش و به خدمت گرفتن افراد و متخصصان جدیدی از خارج سازمان، این زنجیره را تکمیل و در غایت تحول، بافت انسانی جدیدی را بر عرصه فعالیت های سازمانی حاکم کنند.(مقدمی،۱۳۸۶){
۲-۱-۵-۵ نظریه رهبری تحولگرا شرمرهورن
رهبری تحول آفرین رهبری الهامی است که بر دیگران اثر می گذارند تا به عملکرد فوق العاده، غالباً در عرصه تغییرات سازمانی و در مقیاس وسیع دست یابند. رهبران تحول آفرین به پیروان کمک میکنند تا کارها را متفاوت و بسیار فراتر از آنچه که در آغاز تصور میکردند مایل یا قادر به انجامش باشند، انجام دهند. خصایص ویژه رهبران تحول آفرین از دیدگاه شرمرهورن[۲۸] عبارتند از:
تعیین چشم انداز: داشتن اندیشه های روشن و شم جهت یابی و انتقال اینها به دیگران و ایجاد اشتیاق به سختکوشی برای تحقق چشم انداز مشترک.
کاریزما(فرهمند): ایجاد اشتیاق در دیگران، ایمان، وفاداری، افتخار، اعتماد به خودشان از طریق قدرت توجه به خود و توسل به عاطفه.
استفاده از نمادها: مشخص کردن قهرمانان، ارائه پاداش های خاص و برگزاری مراسم برنامهریزی شده برای تجلیل از دستاورهای بالا.
تواناسازی: کمک به دیگران برای رشد و انجام وظایف، رفع موانع عملکرد، سهیم کردن در مسئولیت و واگذاری کارهای واقعا چالش انگیز.
تهییج ذهنی: بوجود آمدن درگیری ذهنی و عاطفی با ایجاد آگاهی از مسائل و بر انگیختن قوه تخیل دیگران برای ارائه راه حل های مطلوب.
پایبندی به اصول: درستکار و قابل اعتماد بودن، عمل کردن به طور یکدست براساس اعتقادات خویش و بالاتر از همه، ایفای تعهدات با پیگیری کامل(ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۵).
راهنمای نگارش پایان نامه درباره تاثیر سبک های رهبری بر فراموشی سازمانی هدفمند در ...