گفتار دوم :عنصر مادی
همانطور که در اوایل بحث ارکان اختلاس بیان گردید، یکی از ارکان عمومی جرم، عنصر مادی آن است؛ و رکن مادی هر جرمی در واقع یعنی رفتار مجرمانه که بایستی تحقق خارجی یابد. رفتار مجرمانه اعم است از فعل یا ترک فعلی که به حسب قانون منع شده باشد .
بند اول: رفتار مجرمانه
قبل از ورود به بحث شرایط خاص اختلاس، نگارنده لازم دید این توضیح را بیان کند که اگر چه برداشت به معنای بلند کردن وجابجایی کردن نیز هست ولی منظور قانونگذار از((برداشت)) در ماده ۱۱۹ ق.م.ج.ن.م. مصوب ۱۳۸۲ و ماده ۵ قانون تشدید مجازات همان((تصاحب)) می باشد. و به عبارتی((برداشت)) و ((تصاحب )) در این دو ماده قانونی مترادف یکدیگرند. زیرا عمل کارمندی که مالی را که حسب وظیفه به او سپرده شده به نفع خود یا دیگری برداشت می کند، غیر از تصاحب نمی توان نام نهاد.
از دقت در ماده۵ قانون تشدید … ملاحظه می شود که مقنن برای بیان عمل مرتکب در جرم اختلاس عبارت «برداشت و تصاحب» را به کار برده است، جایی که می گوید: « هر یک از کارمندان… وجوه یا … اموال متعلق به هر یک از سازمان ها … را…برداشت و تصاحب نماید».
مقنن دو واژه برداشت و تصاحب را معطوف به هم بیان کرده است. با این وصف علی الظاهر وقتی می توان عمل کارمندی را اختلاس دانست که دخالت او نسبت به وجوه یا اموال دولتی منطبق با عبارت« برداشت و تصاحب» آن وجه یا مال باشد. بنابراین اگر کارمندی مقداری از وجوه نقد دولتی در اختیار خود را برای رفع نیاز شخصی بردارد که پس از رفع نیاز آن را برگرداند عمل او را نمی توان جرم اختلاس دانست، چرا که در این فرض، هر چند کارمند وجوه نقد را برداشت کرده، اما آن را تصاحب نکرده است، زیرا تصاحب به معنی از آن خود کردن و ملک خود کردن است که در مورد این فرد صادق نیست.
مثال: یکی از دادگاه های بدوی(دادگاه کیفری یک) در مورد کارمند بانکی که اتهام او عبارت از آن بوده که مبلغ ۱۴۸۰۰۰۰ریال وجه از آقای ب دریافت و در کارت جاری نام برده منظور نموده اما آن را در دفاتر بانک انعکاس نداده و به حساب صندوق بانک هم واریز نکرده و پس از مدتی آن را به حساب واریز کرده عمل او را مصداق اختلاس ندانسته است.
برخی از حقوقدانان عمل مذکور یعنی عمل کارمندی را که برای رفع نیاز شخصی خود مقداری از وجوه نقدی در اختیار خود را برداشته و قصد داشته باشد که پس رفع نیاز آن را مسترد کند، اختلاس محسوب می کنند. به اعتقاد ایشان« همین که شخص از وجوه برداشت کرد و با آن معامله ای انجام داد، این رفتار او حکایت می کند که با مال غیر به مثابه مال خود رفتار کرده» علاوه بر آن رای شماره ۳۱۴/۴ مورخ ۲۹/۴/۱۳۷۰ شعبه چهارم دیوان عالی کشور که در مقام تجدید نظر خواهی از پرونده فوق الاشاره صادر شده هم، به صورت مبهم تمایل به اختلاس محسوب کردن این عمل دارد. هرچند دقیقاً نظر این شعبه روشن نیست. در پرونده مذکور دادگاه بدوی عمل متهم را علاوه بر اینکه از مصادیق اختلاس ندانسته، باتوجه به عدم احراز سونیت او، حکم به برائت او صادر کرده است.
به هر حال به اعتقاد اینجانب حکم دادگاه بدوی هر چند از حیث اختلاس محسوب نکردن عمل صحیح است اما از حیث آنکه عمل کارمند را جرم تصرف غیرقانونی در اموال دولتی موضوع ماده ۷۶ قانون سابق( تعزیرات مصوب ۱۳۶۲) مهم ندانسته صحیح نیست.
در آخر باید اشاره کرد برای تحقق اختلاس لازم است که متهم مرتکب یک رفتار شده باشد که آن رفتار به حسب قانون جرم محسوب شود و در رابطه با جرم اختلاس آن رفتار مجرمانه از نوع ((فعل)) است، نه (( ترک فعل)).[۲۶]
بند دوم: مرتکب جرم
مرتکب جرم اختلاس می بایست از کارمندان و کارکنان دولت ویا ماموران به خدمت عمومی یا نظامی باشند. مستخدم رسمی کسی است که به موجب حکم رسمی در یکی از پستهای سازمانی وزارتخانه ها یا موسسات دولتی مشمول قانون استخدام کشوری شده باشد. کارمندان و یا کارکنان به ترتیب مقرر در قانون عبارتند از:
- کارمندان و کارکنان ادارات دولتی یا وابسته به دولت
- کارمندان و کارکنان سازمان ها یا شوراها یا شهرداری ها
- کارمندان و کارکنان موسسات دولتی یا وابسته به دولت
- کارمندان و کارکنان شرکت های دولتی یا وابسته به دولت
- کارمندان و کارکنان نهادهای انقلابی نظیر کارکنان نهاد ریاست جمهوری
- کارمندان و کارکنان دیوان محاسبات عمومی
- کارمندان و کارکنان موسساتی که با کمک مستمر دولت اداره می شوند نظیر کارمندان و کارکنان سازمان بازنشستگی کشوری
- دارندگان پایه قضایی
- کارمندان و کارکنان قوای سه گانه مقننه، مجریه، قضاییه،
و همچنین نیروهای مسلح و مامورین به خدمات عمومی اعم از رسمی یا غیررسمی
هر کدام از عناوین به کار رفته در ماده قانونی مزبور مفهوم خاصی دارند که تبیین آنها ایجاب می کند که راجع به هر یک از آنها توضیحاتی داده شود:
وزارت یا وزارتخانه واحد سازمانی مشخصی است که به موجب قانون به این عنوان شناخته شده است.[۲۷] که بر اساس قانون اساسی، تعیین تعداد وزارتخانه ها و حدود اختیار هر یک از آنها با مجلس شورای اسلامی است .[۲۸]
سازمان به واحد سازمانی مشخصی اطلاق می شود که به موجب یا اجازه قانون تشکیل و به این نام شناخته شده است و عنوان وزارتخانه ندارد و اساساً در حد وزارتخانه ها مستقل نیست، بلکه وابسته به وزارت و یا زیر مجموع تشکیلات دیگری است، چنان که قانون اساسی مقرر می دارد: ((براساس حق نظارت قوه قضاییه نسبت به حسن جریان امور و اجرای صحیح قوانین در دستگاه های اداری، سازمانی به نام ((سازمان بازرسی کل کشور)) زیر نظر قوه قضاییه تشکیل می گردد، حدود اختیارات و وظایف این سازمان را قانون تعیین می کند.))[۲۹]
شورا عبارت از هیئتی است که صلاحیت شور و تصمیم گیری نسبت به امر یا اموری را دارا باشد و اگرچه در ماده ۵ قانون تشدید مجازات به صورت مطلق به کار رفته، اما می توان آن را ناظر بر شوراهایی دانست که برابر مقررات قانونی تشکیل و وابسته به دولت بوده و زیر نظر دولت اداره می شوند[۳۰] و الا اگر کارمند شورای مرکزی حزبی سیاسی و یا کارمند یک سازمان سیاسی مبادرت به تصاحب بعضی اموال آن حزب یا سازمان که به او سپرده شده نماید، عمل ارتکابی از شمول عنوان اختلاس خارج و از مصادیق خیانت در امانت محسوب می شود.
شهرداری اداره ای است که به حکم قانون و یا بنا به تجویز قانون و توسط شخص، یا اشخاصی و یا دولت ایجاد می شود.
موسسه بر دوگونه است :
۱- موسسه دولتی، که واحد سازمانی مشخصی است که به موجب قانون توسط دولت ایجاد شده و توسط دولت اداره می شود.
۲- موسسه غیر دولتی، واحد سازمانی مشخصی است که بنا به تجویز قانون توسط شخص یا اشخاصی ایجاد و به وسیله شخص یا اشخاصی غیر از دولت اداره می شود. که اینگونه موسسات خارج از شمول ماده ۵ قانون تشدید مجازات، هستند.
شرکت عبارت است از اجتماع حقوق مالکین متعدد در شی ای واحد به نحو اشاعه، و ممکن است دولتی یا غیر دولتی باشد.
شرکت دولتی واحد سازمانی مشخصی است که با اجازه قانون به صورت شرکت ایجاد می شود و بیش از ۵۰ درصد سهام آن متعلق به دولت می باشد. و هر شرکت تجاری که از طریق سرمایه گذاری شرکتهای دولتی ایجاد شود تا زمانی که بیش از پنجاه درصد سهام آن متعلق به شرکتهای دولتی است، شرکت دولتی تلقی می شود .[۳۱]
نهاد های انقلابی عبارت از ارگانهایی است که بعد از پیروزی انقلاب اسلامی و بنا بر ضرورتهای اجتماعی کشور به دستور رهبری انقلاب بوجود آمدند و نهایت قوانین و مقررات خاص در رابطه با آنها وضع گردید و فهرست این موسسات تحت عنوان نهاد های عمومی در سال ۱۳۷۳ به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید.
دیوان محاسبات نام ارگانی است از ادارت تابعه مجلس شورای اسلامی که وظیفه نظارت بر هزینه های دستگاه های دولتی را عهده دار می باشد.
دارندگان پایه قضایی به کادر فنی دستگاه قضایی اطلاق می شود که اصطلاحاً قاضی نامیده می شوند اگر چه ممکن است ضمن داشتن این پایه قضایی، در امور غیرقضایی به کار مشغول باشد. مثل بعضی مسئولین دستگاه قضایی که ضمن داشتن پایه قضایی به انجام امور ادرای و مالی اشتغال دارند.
قوای سه گانه، عبارتند از قوه قضاییه، مجریه و مقننه جمهوری اسلامی ایران، و قوه عنوانی است قانونی که اطلاق می شود به مجموع دستگاه ها، وزارتخانه ها، سازمان ها، ادارات و موسساتی که تنها در زمینه امور تقنینی یا قضایی و یا اجرایی کشور اشتغال دارند وبه موجب قانون ایجاد شده اند.
نیروهای مسلح عبارتند از ارگانهای نظامی و انتظامی که به موجب قانون تشکیل و وظیفه صیانت از تمامیت ارضی انقلاب اسلامی و ایجاد نظم و امنیت داخلی کشور را عهده دار هستند و برای انجام این مأموریت ها مجاز به استفاده از سلاح و مهمات تحت شرایط خاص می باشند.
این ارگانها فعلاً عبارتند از ارتش جمهوری اسلامی ایران، سپاه پاسداران انقلاب اسلامی ، بسیج مستضعفین.
انقلاب اسلامی که خود زیر مجموعه سپاه می باشد و نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران.
مأمورین به خدمات عمومی (( کسانی هستند که در مؤسسات ذیل خدمت می کنند:
۱-موسسات خیریه بر حسب ترتیب وقف یا وصیت تولیت آنها با پادشاه عصر است.
۲- موسسات خیریه و موسسات عام المنفعه که دولت یا شهرداری اداره می کند و یا تحت نظر دولت اداره می شود.
۳-موسسات انتفاعی دولت یا موسسات انتفاعی دیگر که تحت نظر دولت اداره می شود)).
باید اضافه کنیم که در حال حاضر، تولیت مذکور در بند ۱ با مقام ولایت است آن چه لازم است در این قسمت از مباحث رساله بیان می شود این است که قانون گذار ضمن احصاء ارگانهای مشمول ماده ۵ قانون تشدید مجازات در پایان عبارت ( به طور کلی قوای سه گانه) را ذکر کرده تا هیچ یک از ارگانهای دولت به معنای عام آن از شمول این ماده قانونی خارج نشود. در عین حال که بعضی از ارگانها یا اشخاص احصاء شده خود زیر مجموعه و یا داخل در برخی از قوای سه گانه می باشند. چنان که دیوان محاسبات زیرمجموعه قوه مقننه و دارندگان پایه قضایی داخل در قوه قضائه محسوب می شوند.
نکته دیگر اینکه هر چند ماده ۵ قانون تشدید مجازات، شامل کارمندان نیروهای مسلح نیز می شود، ولی با تصویب ماده ۹۴ ق.م.ج.ن.م. مصوب ۱۳۷۱ و پس از آن با تصویب مواد ۱۱۹ تا ۱۲۴ ق.م.ج.ن.م. مصوب ۱۳۸۲، کارکنان نیروهای مسلح در صورت ارتکاب اختلاس از شمول ماده ۵ خارج و با مرتکب مطابق مواد ۱۱۹ تا ۱۲۴ ق.م.ج.ن.م. مصوب ۱۳۸۲ و یا ماده ۱۲۸ آن قانون رفتار خواهد شد. و توجه به این نکته ضروری به نظر می رسد که قانونگذار به موجب همین قانون، در مقام بیان صلاحیت محاکم نظامی، کارکنان نیروهای مسلح را ضمن ۸ بند چنین معرفی کرده است:
((دادگاههای نظامی به جرائم مربوط به وظایف خاص نظامی و انتظامی کلیه افراد زیر که در این قانون به اختصار((نظامی)) خوانده می شوند رسیدگی می کنند:
الف- کارکنان ستاد کل نیروهای مسلح جمهوری اسلامی ایران و سازمان های وابسته.
در این راستا، به واسطه شناخت این حقیقت که مالکین واحد تجاری توانایی لازم برای به حداکثر رساندن سود واحد تجاری را به طور مستقیم ندارند، باعث بروز مشکلاتی به خاطر تناقض و عدم همسویی در منافع گروه مالکان و گروه مدیران و کارمندان خواهد شد که مسئله نمایندگی را ایجاد می کند. مسئله نمایندگی وقتی به وجود میآید که اهداف مالکین بنگاه (سهامدارانی که خواهان به حداکثر رساندن سود هستند) با اهداف نمایندگانشان (کارگران و مدیرانی که خواهان حفظ شغل خویش و کسب درآمد هستند) هماهنگی نداشته باشد.
نظریه نمایندگی (کارگزاری) در متون مختلف از جمله اقتصاد ، بیمه ، مدیریت و حسابداری مطرح شده است (بیمن[۳۸]، ۱۹۸۲).
این نظریه مربوط به مواردی است که یک نفر مسئولیت تصمیم گیری در خصوص توزیع منابع مالی و اقتصادی و یا انجام خدمتی را طی قرارداد مشخصی به شخص دیگری واگذار می نماید. شخص اول را در اصطلاح، صاحبکار (مالک[۳۹]) و شخص دوم را اصطلاحاً نماینده (کارگزار[۴۰]) می نامند. رابطه بین سهامدار و مدیر، مدیرعامل و مدیران دایره های مختلف سازمان، شخص (حقیقی یا حقوقی) با وکیل قانونی و بیمه گر و بیمه گذار نمونه هایی از نظریه نمایندگی هستند.
نویسندگان اولیه نظریه نمایندگی (بیمن۱۹۸۲ و دیگران) سعی در معرفی الگوی اساسی نظریه نمایندگی کرده اند. این الگو را به اختصار می توان به شرح زیر توضیح داد.
۲- ۴- ۱- الگوی اساسی نمایندگی
شکل (۲- ۴) نشان می دهد. نظریه نمایندگی، مبتنی بر مفروضات مختلفی از جمله فرض های رفتاری مشخص بین سهامدار و مدیر است و می توان آن ها را به صورت زیر خلاصه کرد:
تفویض اختیار
* ماکزیمم مطلوبیت مورد انتظار
* ماکزیمم مطلوبیت مورد انتظار
* ریسک گریزی * بی تفاوت نسبت به ریسک
* تمایل به کار گریزی * توانایی پیش بینی آینده و اخذ اطلاعات
* رفتار در جهت منافع سهامدار
* توانایی پیش بینی آینده و دریافت اطلاعات
مالک
نماینده
مشکلات نمایندگی
۱: تضاد منافع بین سهامدار و مدیر
۲ : عدم تقارن اطلاعات بین سهامدار و مدیر
۳ : اثرات انتخاب نا مطلوب
۴ : خطر اخلاقی
۵ : عدم اطمینان
۲- ۴- ۲- مفروضات مربوط به مالک (سهامدار)
الف. مالک (سهامدار) به دنبال رسیدن به بیشترین نفع شخصی خود و"مطلوبیت مورد انتظار”[۴۱] است.
ب. سهامدار با خرید سهم، در ریسک شرکت با سایر سهامداران شریک می شود؛ بنابراین در ریسک تنوع ایجاد می کند. پس از نظر رفتاری،"بی تفاوت نسبت به ریسک”[۴۲] است.
ج. سهامدار قدرت محاسباتی و پیش بینی آینده و دریافت اطلاع از نماینده و سیستم حسابداری یا نمایندگی را دارد و بر اساس اطلاعات قابل ملاحظه یا قابل بررسی با نماینده، قرارداد منعقد کند و پرداخت به نماینده، براساس این اطلاعات می باشد.
۲- ۴- ۳- مفروضات مربوط به نماینده (مدیر)
الف. مدیر نیز به دنبال نفع شخصی خود- رسیدن به بالاترین”مطلوبیت مورد انتظار” (حقوق و دستمزد و …) است. منافع شخصی مدیر، نه تنها مالی است؛ بلکه شامل موارد غیرمالی از قبیل فرصت استراحت، دفتر کار زیبا، عضویت در سازمان های معتبر و غیره نیز می گردد.
ب. مدیر شخصی"ریسک گریز”[۴۳] است، یعنی ثروت بیشتر را به کمتر ترجیح می دهد؛ اما هنگامی که ثروت افزایش پیدا می کند، مطلوبیت مورد انتظار (پولی و غیرپولی) وی کاهش می یابد.
ج. مدیر اصولاً فردی عقلانی است. از یک طرف می داند سعی و کوشش وی منجر به افزایش ارزش شرکت می شود؛ پس باید اعمال کند. اما از طرف دیگر، بر اثر کار کردن خسته می شود و تمایل به کارگریزی[۴۴] دارد. این تمایل را در اصطلاح، نظریه نمایندگی “از زیر کار شانه خالی کردن”[۴۵] می نامند.
د. مدیر منطقی است؛ یعنی با وجود موارد بالا انتظار می رود در راستای منافع سهامدار تصمیم گیری و اقدام نیز نماید.
ح. مدیر مانند سهامدار، قدرت محاسباتی و پیش بینی آینده را دارد و می تواند اطلاعات موجود را که شامل اطلاعات حسابداری نیز می گردد، پردازش کند و به نفع نمایندگی به کار برد.
۲- ۴- ۴- مشکلات نمایندگی
اولین مشکل مربوط به نمایندگی، وجود تضاد منافع بین سهامدار و مدیر است. یعنی سهامدار به دنبال رسیدن به بالاترین مرحله ارزش سرمایه گذاری است و مدیر نیز در وهله اول به دنبال افزایش ثروت خود است. بنابراین، این احتمال وجود دارد که مدیر در راستای منافع سهامدار عمل ننماید. اختلاس و فساد مالی مدیر و خارج ساختن منافع سهامدار از شرکت، نمونه هایی افراطی از این تضاد منافع می باشد.
دومین مشکل نمایندگی، مربوط به ناتوانی سهامدار، در ملاحظه اقدام و عملیات مدیر است (جنسن، ۱۹۹۸). سهامدار نمی تواند اقدامات مدیر را به طور روزانه دنبال کند تا مطمئن شود که آیا تصمیم گیری های مدیر، منطبق با منافع سهامدار است یا خیر؛ بنابراین، سهامدار فاقد اطلاعات لازم در خصوص عملیات مدیر است. این حالت، در اصطلاح نظریه نمایندگی"عدم تقارن اطلاعات”[۴۶] نامیده می شود. در این صورت اگر از طرف سهامدار روشی جهت کنترل عملیات مدیر به وجود نیاید، فقط مدیر می داند که آیا در راستای منافع سهامدار گام برداشته است یا خیر؛ از طرف دیگر، مدیر، نسبت به اقداماتی که در سازمان باید صورت گیرد، بیشتر از سهامدار اطلاع اجرایی دارد. این اطلاع اضافی مدیر، در نظریه ی نمایندگی ا"طلاعات خصوصی”[۴۷] نامیده می شود. وجود اطلاعات خصوصی، به عدم تقارن اطلاعات بین سهامدار و مالک می افزاید.
سومین مشکل نمایندگی اصطلاحاً “اثرات انتخاب نامطلوب”[۴۸] نامیده می شود. این مورد زمانی اتفاق می افتد که اشخاص تمایل دارند با دارا بودن اطلاعات خصوصی درباره چیزی که نفع آنها را فراهم می سازد، با طرف مقابل، قرارداد منعقد کند. این مشکل در چارچوب رابطه بین مدیر و سهامدار ممکن است به وجود آید و مدیر به نحوی رفتار نماید تا اطلاعات نادرست و یا غیرکامل به سهامدار منتقل نماید.
چهارمین مشکل نمایندگی، در اصطلاح “خطر اخلاقی”[۴۹] نام گرفته است. این مشکل وقتی به وجود می آید که نماینده، طبق نفع شخصی خود، انگیزه پیدا می کند تا از شرایط قرارداد منعقد شده خارج شود؛ زیرا مالک اطلاعات لازم در خصوص اجرای قرارداد و انجام عملیات لازم توسط نماینده را ندارد. این خطر، در چارچوب رابطه بین سهامدار- مدیر نیز وقتی به وجود می آید که سهامدار نتواند اقدام و عمل مدیر را ملاحظه کند.
پنجمین مشکل مربوط به نمایندگی، این است که قرارداد بین سهامدار و مدیر، در شرایط عدم اطمینان نسبت به حالات طبیعت آینده منعقد می گردد؛ یعنی قرارداد به طور معمول در زمان یک جهت اجرای عملیاتی تنظیم می گردد؛ اما نتیجه نهایی که ممکن است محصول یا سود باشد، دست کم نیاز به گذشت یک دوره مالی دارد. طی زمان یک و دو اتفاق های زیادی ممکن است رخ دهد که روی محصول نهایی یا سود اثر می گذارند. در متن نظریه نمایندگی، این اتفاق ها به دو گروه عوامل غیر قابل کنترل و عوامل قابل کنترل طبقه بندی می شوند. بنابراین، دسترسی به محصول یا سود نهایی، همیشه براساس احتمالات می باشد و در حقیقت، مبنای قرارداد ارزش مورد انتظار سود است؛ نه سود مطلق. نظر به اینکه مدیر ریسک گریز است، به طور طبیعی، تمایل دارد که دست کم قسمتی از ریسک مربوط به عوامل غیرقابل کنترل را به مالک انتقال دهد؛ یعنی همراهی در ریسک نیز باید به وجود آید (نمازی، ۱۹۸۵).
حال با توجه به ویژگی های مربوط به مالک و نماینده و مشکلات یاد شده که مربوط به نمایندگی است؛ مسئله تعیین قرارداد بهینه ای است که انگیزه لازم، جهت سهامدار و مدیر را فراهم سازد تا با یکدیگر معامله نمایند. این نوع قرارداد را “قرارداد انگیزشی- بهینه”[۵۰] می نامند. در این حالت، اطلاعات لازم جهت انعقاد این قرارداد باید فراهم گردد. این قرارداد به طور معمول دارای دو ویژگی عمده است:
- اطلاعات لازم در شرایط عدم اطمینان را فراهم می سازد.
- مبنای مناسبی جهت” شراکت در ریسک”[۵۱]، بین سهامدار و مدیر را ایجاد می کند.
با توجه به موارد بالا سهامدار و مدیر باید در خصوص دو مورد زیر اقدام نمایند:
الف. قرارداد مناسبی که میزان حقوق و مزایا، شراکت در ریسک و… مدیر و سهم سهامدار از سود را مشخص می سازد، تنظیم نمایند.
ب. سیستم اطلاعات و حسابداری مناسبی که داده های لازم را جهت مبنای قرارداد فراهم می سازد، به طور مشترک انتخاب نمایند. اطلاعات این سیستم، به طور معمول باید برای هر دو طرف قابل ملاحظه و ارزیابی باشد.
همچنین با توجه به ویژگی های مربوط به مالک و نماینده می توان برای رفع مشکلات یاد شده در نمایندگی مواردی از قبیل تعیین سیستم اطلاعات و حسابداری مطلوب، اجرای سیستم حاکمیت شرکتی، ایجاد روش های کنترل از طریق؛ راهکارهای مالی، مکانیزم های نظارتی ( اخطار دهنده )، تنظیم قراردادهای انگیزشی و سایر راهکارها (پاداش های مالی، پاداش های اجتماعی) را نیز در نظر گرفت.
نکته مهم این است که انگیزش باید ارتباط مستقیم با ارزیابی عملیات مدیر داشته باشد. در عمل دو نوع معیار جهت ارزیابی مدیران مورد استفاده قرار می گیرند: معیارهای مالی و معیارهای غیرمالی.
جدول زیر جزئیات مربوط به انواع انگیزش و معیارهای ارزیابی عملیات مدیران را نشان می دهد.
جدول (۲- ۱) : انواع انگیزش و معیارهای ارزیابی عملکرد مدیران
نحوه اداره
رهبری
۲-۵-۳- مدلهای چابکی
تاکنون مدل های متفاوتی در جهت شناخت هرچه بهتر تولید چابک، ارائه شده است که هریک از این مدلها دارای نقاط قوت و ضعف متفاوتی بوده است.در حقیقت هریک از آنها از زاویه ای متفاوت به موضوع چابکی پرداخته است:
مدل ۱: ابعاد چابکی از دید متز و همکارانش[۲۰]
سازمان چابک مفهومی پیچیده می باشد که برای دستیابی به آن، چهار راهبرد پیشنهاد شده است:
غنی سازی مشتریان : غنی سازی مشتری به معنای فراهم سازی پیوسته محصولات و خدمات که مشتری بابت آن ارزش پولی پرداخت می کند، می باشد.این بعد شرط بقا بنگاه در رقابت است.بنگاهها باید درک صحیحی از مشتریان خود داشته و محصولات و خدماتی را به آنان عرضه کنند که در زندگی آنها ایجاد ارزش نماید.
همکاری برای افزایش قابلیت رقابت : هیچ سازمانی تمام مهارتها، دانش و منابع مورد نیاز را برای کلیه نیازهای بازار در اختیار ندارد.به منظور پاسخ به این نیازها سازمان چابک بایستی راهبرد ایجاد ائتلاف فرصت طلبانه با بنگاههای مختلف در زمینه شایستگی های اساسی را اتخاذ کند.
مدیریت تغییرات و ابهامات : مهمترین چالشی که بنگاهها امروز با آن مواجهند، تغییر سریع و مداوم می باشد.این تغییرات در عرصه تولید محصولات متنوع تر، ارتباط با مشتریان، فضای کسب و کار، حوزه ی فناوری، شرایط اجتماعی و قوانین محیطی ایجاد شده است.بنابراین سازمانها برای بقا و پیشرفت در محیط متغیر باید به گونه ای سازماندهی شوند که دارای ساختارهای سازمانی منعطف و نوآور و قدرت تصمیم گیری سریع باشند.
افزایش اثر اطلاعات و نیروی انسانی : دانش و مهارتهای کارکنان مهمترین دارایی های سازمان به حساب می آند.سازمان چابک باید در زمینه آموزش و بهبود منابع انسانی خود سرمایه گذاری اساسی انجام دهد.بهره وری از فناوری اطلاعات و ابزارهای مدیریت دانش و تبادل آزادانه اطلاعات از دیگر ویژگیهای چابکی می باشند.
مدل ۲ : مدل گاناسکاران[۲۱]
گاناسکاران در سال ۱۹۹۸ با هدف جمع بندی دیدگاه های مختلف ارائه شده برای طراحی و اجرای سیستمهای تولید چابک به ارائه مدلی جامع پرداخته(شکل۲-۱) که در آن یک بنگاه تولید چابک را در چهار بعد مورد بررسی قرار می دهد:
راهبرد قیمت گذاری بر مبنای ارزش به منظور غنی سازی مشتریان
همکاری در جهت بهبود رقابت پذیری
کنترل و مدیریت تغییرات و عدم اطمینان در سازمان
سرمایه گذاری جهت تقویت تاثیر افراد و اطلاعات
وی براین اساس و به منظور توانا سازهای تولید چابک، مدل مفهومی خود را بر پایه چهار بعد مطرح شده در بالا ارائه می کند.توانا سازهای مطرح شده در مدل مفهومی عبارتند از:
ابزارها و معیارهای شکل گیری بنگاه مجازی، تیم های کاری پراکنده، ابزارها و معیارهای شکل گیری سریع مشارکت، مهندسی همزمان سیستم های اطلاعاتی یکپارچه(محصول-تجاری-تولید)، ابزارهای نمونه سازی سریع و تجارت الکترونیک
ابزارها و معیارهای شکل گیری بنگاه مجازی
ابزارهای نمونه سازی سریع
سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه
تجارت الکترونیک
تولید چابک
تیم های کاری پراکنده
ابزارها و معیارها ی شکل گیری سریع مشارکت
مهندسی همزمان
طراحی مجدد سازمان قیمت گذاری برمبنای ارزش
سرمایه گذاری همکاری
شکل۲-۱ مدل گاناسکاران از تولید چابک
مدل ۳ : مدل رامسش و همکارانش[۲۲]
در این مدل سه ویژگی اصلی برای یک سازمان چابک در نظر گرفته شده است که عبارتند از:
محصول یا خروجی، سیستم حمل و نقل، ورودی ها یا فاکتورهای بازار
این مدل دارای یک ساختار کل نگر است که از نظر اجرایی، مناسب پیاده سازی در سازمانهای تولیدی نیستو اغلب در بحث معرفی ساختارهای چابک و به صورت تئوریک به کار رفته است.این مدل هم چنین راهکارهایی برای تسریع فرایندهای راه اندازی و نصب تجهیزات درون سازمان را ارائه داده است.
مدل ۴ : مدل کید[۲۳]
این مدل که در شکل ۲-۲ نمایش داده شده است، پیشنهاد می کند که تولید چابک را می توان به عنوان ساختاری در نظر گرفت که در داخل هر شرکتی، توانایی توسعه محصولات و استراتژیهای کسب و کارش را دارا باشد.این ساختار به وسیله سه منبع اولیه پشتیبانی می شود که عبارتند از:
ساختارهای مدیریتی، سازمانی نوآورانه
افراد توانمند، با دانش و مهارت بالا
تکنولوژی های هوشمند و انعطاف پذیر
این سه منبع توسط یک متدولوژی با هم یکپارچه مشوند.به عبارت دیگر تولید چابک را می توان به عنوان یکپارچگی سازمان، افراد با دانش و مهارت بالا و تکنولوژی های پیشرفته جهت حصول به نوآوری و همکاری در پاسخ به نیازهای مشتری در نظر گرفت.
تولید چابک
تکنولوژی های هوشمند و انعطاف پذیر
افراد توانمند، با دانش و مهارت بالا
ساختارهای مدیریتی
یکپارچگی سازمان، افراد و فناوری
تطلبق ساختاری
رهبری برند
شکل ۲-۷: بورمن و زپلین (۲۰۰۵). ص ۲۸۶
بورمن و زپلین پیش بینی می کنند برخی از کارکنان در مقایسه با کارکنانی که حتی از آنها قدیمی تر (با سابقه تر ) هستند دارای ارتباط قوی تر با ارزش های برند هستند. این نکته نشان می دهد که ارزش های مرکزی برند مشخص کننده اجزای تشکیل دهنده باور آنهاست، بنابراین تلاش های کمتری در رابطه با ایجاد تعهد برند در این دسته از کارکنان از سوی سازمان مورد نیاز است.
همانگونه که توسط بورمن و زپلین بیان شده است یک رویکرد با محوریت برند منابع انسانی، باید این اطمینان را ایجاد کند که داوطلبانی با درجه هماهنگی قوی برند هویت ارتقا می یابند. آنها ادامه می دهند که پایه های مفهوم هویت برند از مفاهیمی چون بازاریابی کارکنان، انتخاب کارکنان و ترفیع حمایت می کند. بورمن وزپلین تأکید می کنند که «جذب نیرو یک فعالیت مرتبط با برند است و بخشی از مدیریت برند شرکتی است. »
اگرچه روش های غربال گری متعددی وجود دارد بورمن و زپلین پیشنهاد می کنند که کارکنان بالقوه در کنار کارکنان ترییت یافته و آموزش دیده وقت صرف کنند و توانایی و کیفیت آنها را قبل از ورود به محیط کار مورد توجه و بر این اساس انطباق هویت برند و هویت شخصی افراد را به صورت فرایندی که از سوی خود کارکنان انتخاب می گردد را کمک نمایند.
علاوه بر این بورمن و زپلین ادعا می کنند مدیریت منابع انسانی یک سازمان می تواند به توسعه درونی سازی هویت برند در جذب نیرو های جدید کمک نماید، آنها همچنین به کاربرد آموزش های جهت دهی به عنوان یک ابزار کلیدی برای آغاز فرایندهای اجتماعی سازی همچنین به ارتباط حاصل کردن هویت برند در میان سنت، چشم انداز، ارزش ها، ظرفیت و شخصیت سازمان توجه نموده اند.
آنها حتی بیان داشته اند برنامه های اجرایی در طول فعالیت های کاری آینده افراد می تواند راهی برای تکمیل این آموزش های اولیه باشد. به اندازه آموزش آنها همچنین نیاز به رویکردهای غیر رسمی که باعث بهبود درک کارکنان از هویت برند با ذکر مثال هایی مانند رویدادهای اجتماعی و برنامه های آموزشی می گردند تأکید می کنند.
آنها بیان می دارند که مطالعات قبلی نشان داده است اجتماعی سازی نهادینه شده دارای یک نقش تشویقی بر توسعه تعهد سازمانی، هویت سازمان و تطبیق و هماهنگی شخص و سازمان دارد. از این رو زپلین و بورمن بیان می دارند چنین رویکردی در مورد تعهد برند آنطور که درونی سازی هویت برند مورد بررسی قرار گرفته است صادق است.
از دید بورمن و زپلین اگر هویت فردی –هویت برند بوسیله تمهیدات مدیریت منابع انسانی حاصل گردد ارزش های شخصی و برند به شکل نا خود آگاه هماهنگ می گردد.
ارتباط زبانی که توسط بورمن و زپلین شرح داده شده برای درگیر کردن دو هدف متضاد که باید به آنها دست یافت، است. اول آنها دعا می کند که باید به طور صادقانه تمام مشخصه های پیرامون هویت برند نماد سازی شود و دوم اینکه آنها اضافه می کنند این نمادها باید قابلیت به ذهن سپاری داشته باشند. بورمن وزپلین ادامه می دهند یک کتاب برند کامل می تواند مفهوم مدیریت برند سازمان را با جزئیات ببیشتر مطرح کند. بنا براین آنها تاکید می کنند که یک کتاب برند یک راهنمای بسیار خوب و یک عامل حمایتی در فرایند برند سازی است، علی الخصوص برای مدیریت منابع انسانی و ارتباطات. اما بورمن و زپلین بیان می دارند که احتمال بسیار پایین وجود دارد که تمام کتاب مذکور توسط کارکنان به خاطر سپرده شود . براین اساس گروه های کوچک که می توانند شامل مدیر عامل گردد به خوبی تمامی فعالیت های اجرایی جاری، بهترین شیوه برای انتقال شفاهی هویت برند باشد. آنها اظهار می کنند که بیانیه ارزش برند می تواند به عنوان یک خط مشی به خدمت گرفته شود هرچند ممکن است طولانی و جمع کردنش مشکل باشد. آنها تاکید میکنند که ارزش های محوری، فارغ از اینکه تا چه حد ساده و قابل فهم باشند باید قابل یاد آوری بوده و در محاورات و ارتباط و فعالیت های کاری درونی یک سازمان به کار گرفته شود.
بر اساس مدل بورمن و زپلین سومین مؤلفه بهبود تعهد برند رهبری است. آنها بیان می دارند که دو سطح رهبری مرتبط با برند باید در نظر گرفته شود. اول سطح کلان که نقش مدیریت عالی و هیئت مدیره در فرایند مدیریت برند را مورد تأکید قرار می دهد. بورمن وزپلین توضیح می دهند که مدیر عامل و هیئت مدیره به عنوان عواملی شناخته می شوند که دارای اثری اساسی بر هر دو وجه داخلی و خارجی برند دارند، در ادامه آنها اظهار می دارند که تمام سازمان از صدر تا ذیل باید مفهوم هویت برند را درک و برای آن اهمیت قائل شوند.
آنها همچنین بیان می دارند که نقش کلیدی مدیر عامل می تواند همان قدر هم منفی باشد بدین صورت که اظهاراتی بدون احتیاط و یا اقداماتی نسنجیده می تواند به شدت به خوشنامی برند ضربه بزند. نکته دیگری که توسط بورمن و زپلین بر شمرده شده این است که هویت برند ممکن است تا حد زیادی وابسته به کاریزمای مدیر عامل باشد و اینکه هویت برند با آمدن مدیر جدید کنار نهاده شود .
سطح دوم بر سطح خرد رهبری تمرکز دارد که به رهبری شخصی مدیران در سازمان بر می گردد. آنها بررسی می کنند که هر مدیر باید به عنوان یک مدل برای برند ایفای نقش نمایند و آموزش های اجتماعی می توانند به عنوان ابزار هایی غیر رسمی فرایند تعاملات داخلی در جایی که کارکنان به دانش، هنجارها و ارزش های برند دست یافته اند باشد. در کنار مدل های ایفای نقش، آنها بیان می دارند که روش های مشخص رفتارهای مدیریت که موفقیت آنها در توسعه تعهد برند از طریق شناسایی تایید شده است وجود دارد و اظهار می دارند که تئوری رهبری دگرگونی یک مدل تحقیق موثر در این زمینه است.
بورمن و زپلین (۲۰۰۵) بیان می دارند که کارکنان نقش حیاتی در توسعه برند ایفا می کنند بطوریکه کارکنان شالوده و اساسی برای هویت برند، از طریق نوع رفتار و سبک کاریشان بنا می نهند. رفتار شهروندی سازمانی همانطور که توسط بورمن و زپلین اشاره شده است به عنوان یک تئوری که بر مطالعه رفتار سازمانی تمرکز دارد مورد توجه قرار گرفته است. آنها تأکید می کنند که هفت جنبه شناخته شده از رفتار شهروندی سازمانی به شرح زیر شناسایی شده اند: رفتار یاری رساننده، فرمانبرداری سازمانی، ابتکار فردی، سازمان اخلاق مدار، وفاداری، بهبود خودکار و برتری منافع جمع به فرد (جمع گرایی). علاوه بر رفتار سازمانی بورمن و زپلین اظهار می دارند که این تئوری همچنین به شناسایی چگونگی ایفای نقش مورد انتظار سازمان، از سوی افراد و نیز نقش تشویقی و پاداش های رسمی می پردازد.
بر اساس یافته های گذشته بورمن و زپلین (۲۰۰۵) آنها نشان می دهند که مؤلفه های رفتاری بیشتری از سوی کارکنان وجود دارند که در واقع به برند حیات می بخشند. آنها بحثشان را با افزودن این ادامه می دهند که این تئوری پذیرفته و تأیید شده است تا مسائل مرتبط با برند سازی داخلی و آنچه با توجه به نیاز تحت عنوان رفتار شهروندی برند از طریق حمایت تعهد به برند، در صورتی که دسترسی به اطلاعات و منابعی از قبیل ساختار، برنامه ریزی، بودجه بندی و سیستم کنترلی مهیا باشد می توانند موثر و باعث افزایش قدرت برند گردند.
بورمن و زپلین همچنین اضافه می کنند کارکنان باید برای دریافت جوهره برند توانمند سازی شوند که در این صورت می توانند رفتارهای شهروندی برند را بهبود بخشند که این امر در برگیرنده حمایت کافی سازمان است، از این رو اینجاست که اهمیت ساختار سازمانی نمود پیدا می کند.
دانش کارکنان
منابع موجود
شکل ۲-۸: مدل مدیریت برند داخلی بورمن و زپلین(۲۰۰۵)ص۲۸۶
۲-۲۰-۵)مدل پانجایسری و اوانشزکی ( ۲۰۰۹)
پانجایسری و اوانشزکی در سال ۲۰۰۹ با بررسی ۶۹۹ کارمند بخش هتلداری تایلند که با مشتریان در تماس مستقیم بودند به تحلیل رابطه میان برند سازی داخلی و عملکرد مبتنی بر برند کارکنان از این نظر که تا چه حد در رساندن تعهد برند به مشتریانی با نگرش های مختلف موفق بوده اند پرداخته است. تحقیق آنها به مطالعه اثر برند سازی داخلی از طریق هویت برند، وفاداری برند و تعهد به برند بر عملکرد برند می باشد. برند سازی داخلی نیز خود به عنوان عاملی نشأت گرفته از عواملی چون آموزش، جهت گیری، توجه و گرد هم آیی های سازمانی مورد توجه قرار گرفته است. در این مطالعه یک مقیاس ۸ موردی از تعهد برند از مطالعات مختلفی اقتپاس شده است. (اریلی و چتمن ،۱۹۸۶) این مقیاس ۸ موردی در برگیرنده احساس تعلق کارکنان به برند و حس غرور و مالکیت آنها می باشد. برای سنجش تعهد کارکنان نیز مقیاس استفاده شده در مطالعه مور اقتباس شده است.
این مطالعه شواهدی تجربی در حمایت از اینکه برند سازی داخلی در تعامل با آموزش و ارتباطات درونی دارای اثر مثبت بر هویت، تعهد و وفاداری برند کارکنان است ارائه می دهد و به ویژه اثر پذیری زیاد هویت برند کارکنان از برند سازی داخلی مورد توجه قرار می دهد. این مطالعه مباحثی در حمایت از مطالعات گذشته که برند سازی داخلی درجه مشخصی از تاثیر بر روی کارکنان در رابطه با حدی که کارکنان به برند متعهدند، به آن وفادارند و برند را می شناسند، ارائه می کند. همچنین این مطالعه شواهد تجربی در حمایت از این فرض که برند سازی داخلی حدی مشخص از تأثیرگذاری بر میزانی که کارکنان در جهت انتقال دوره برند رفتار می نمایند نشان می دهد.
شکل ۲-۹:مدل برند سازی داخلی پانجایسری و ویلسون۲۰۰۹
در راستای مطالعات اخیر در حوزه های مختلف (بازاریابی، منابع انسانی) که نتایج آن اشاره به روابط میان نگرش های کارکنان دارد، هویت برند کارکنان به عنوان عاملی که دارای اثر مثبت بر تعهد کارکنان (آلن مایر،۱۹۹۰) که خود به عنوان پیش نیاز وفاداری به برند می باشد مشخص شده است. (براون و پترسون[۷۰] ،۱۹۹۳، ریچارد ۱۹۸۵) از این روی اگرچه این نگرش ها متمایز هستند، به شکلی، سازمان هایی مرتبط با یکدیگرند. مدلی که ارتباطات میان هویت و تعهد برند و نیز تعهد و وفاداری برند را در برمی گیرد شاخصی خوب برای انطباق اطلاعات و تئوری های مورد انتظار می باشد. آنچه در این مطالعه به مدیریت پیشنهاد می گردد این است که بسیار مهم است برند سازی داخلی شامل دانش از هر دو حوزه بازاریابی در مباحث ارتباطات درونی و منابع انسانی در حیطه های آموزش و برنامه های توسعه کارکنان گردد. از یک طرف مدیریت باید برای استفاده از برندسازی داخلی در جهت بهبود عملکرد برند کارکنان تلاش نموده و از طرف دیگر آنها می توانند برند سازی داخلی را برای بهبود نگرش های کارکنان همچنین برای بهبود احساس تمایز آنها برای تقویت غرور مرتبط با برند، با هدف بهبود تعهد آنها به خدمت گیرنده برای مدیریت بسیار مهم است که این آگاهی را داشته باشد که برنامه های آموزشی مرتبط با بهبود وتوسعه درک و مهارت های مرتبط با برند کارکنان نیازمند این است که در یک بستر مداوم پیگیری گردد. اگرچه این امر نیازمند تلاش های سازمانی و سرمایه گذاری می باشد. این مطالعه نشان می دهد که آموزش برند در کنار ارتباطات مؤثر برند است که می تواند این اطمینان را ایجاد نماید که کارکنان قادر به ایفای وعده برند می باشند. مدیریت می تواند از یک ارتباط دو طرفه استفاده نمایند، فرایند توجیه روزانه، گردهمایی تابلوهای اطلاعات و نشریه های سازمانی جهت انتقال پیام برند به کارکنان مورد استفاده قرار می گیرند. برنامه های آموزشی می توانند شامل بهبود مهارت های عمومی و مهارت های خاص برند جهت تقویت عملکرد برند کارکنان گردند نه تنها انجام این ساز و کارها منجر به بهبود توانایی کارکنان در ایفای وعده برند می گردد بلکه هویت، تعهد و وفاداری مرتبط با برند را در آنها افزایش می دهد.
علاوه بر این، این مطالعه پیشنهاد می کند مدیریت زمانی می تواند انتظار تعهد از کارکنانش داشته باشد که در تقویت هویت برند در آنها موفق باشد. بطور مشابه آنها زمانی می توانند وفاداری به برند کارکنان را افزایش دهند که از تعهد به برند کارکنان مطمئن باشند. تمامی این نگرش های مثبت برند، مجدداَ می تواند از طریق یک برنامه برند سازی داخلی پیوسته و کارا تحت تاثیر قرار بگیرند. به این نکته نیز اشاره شده است که فرایند جذب نیرو نیز به اندازه آموزش دارای اهمیت می باشد. بر اساس مطالعه پانجایسری و ویلسون(۲۰۰۷) استخدام کارکنانی که ارزش های آنها منطبق با ارزش های مورد نظر سازمان بنا به آنچه نویسندگان دیگری (چرناتونی ۲۰۰۱) اشاره می کند است. به عنوان فرایندی مشکل از سوی مدیریت تلقی می گردد، هرچند دوره های کارآموزی و آزمایشی برای اطمینان حاصل کردن از اینکه هریک از کارکنان که این دوره ها را به پایان می رسانند با ارزش های سازمان هماهنگ هستند مورد استفاده قرار می گیرد. با این شرایط مدیریت می تواند برندسازی داخلی را برای شکل دهی مستقیم رفتار کارکنان جهت اطمینان از ایفای وعده مورد انتظار برند بکار گیرد.
۲-۲۰-۶)تحقیق موسسه تحقیقات و آموزش جهانی برای ارتباطات درونی ملکروم
در همین راستا تحقیق دیگری توسط دیوید گراسمن و مؤسسه تحقیقات و آموزش جهانی برای ارتباطات درونی ملکروم در سال ۲۰۰۸ با موضع ایجاد و حفظ یک برند درونی موفق انجام گرفته است. این مطالعه مدل تئوریک خود را مشتمل بر یک فرایند ۸ مرحله ای جهت پیاده سازی برند سازی داخلی و حفظ آن جهت القای تعهد برند است در یک مرکز پزشکی پیاده سازی نموده است. هدف این تحقیق این است که شرکت از طریق برند سازی داخلی به معرفی خویش در تحقیق یک پایه استراتژیک برای ایجاد یک کمپین کارا و قابل اطمینان برند سازی داخلی ایجاد می کند.هشت مرحله عنوان شده در این پژوهش شامل مراحل ذیل می گردد:
۱-شناسایی خروجی کسب وکار (آنچه در پی آن هستیم)
۲-شناسایی نیازهای اصلی و درگیری مخاطبان کلیدی
۳-شناسایی اهداف ارتباطی
۴-توسعه پیام های محوری وتست آنها
۵-خلق یک زمینه (تم) داخلی (یک هویت بصری )
۶- هم راستا کردن مدیریت و برنامه های ارتباطی
۷-اطمینان از پاسخگویی و خلق بازارها، آموزش و ارتباط
۸-ارزیابی
۲-۲۰-۷)مدل پانجایسری ، ویلسون ، اوانشزکی(۲۰۱۱)
پانجایسری و ویلسون در مطالعه ای که با توجه به مطالعات قبلی شان در زمینه برند سازی داخلی داشتند در سال ۲۰۱۱ مدلی که منتج از خروجی های تحلیلی کیفی داده هاست ارائه می دهند. این رویکرد مطالعه موردی بر روی صنعت هتلداری تایلند با بکارگیری مجموعه ای از تحقیقات کمی و کیفی انجام میدهد و اگرچه رویکرد مطالعه موردی به علت فقدان دقت زیاد و تعمیم پذیری مورد انتقاد قرار می گیرد. ( یین[۷۱]، ۱۹۹۴) این رویکرد می تواند موجب خلق اطلاعات غنی که به توسعه و ایجاد تئوری ها و مفاهیم کمک می نماید می گردد. ( گومسن، ۱۹۹۸) علاوه بر این ترکیب روش های تحقیق ، با یک باز بینی و مرور ادبیات موضوعی امکان طبقه بندی اطلاعات را می دهد که به عنوان راهی برای از میان بردن محدودیت ها و سمت گیری های هر یک از شیوه ها به تنهایی می گردد. ( کرسول ، ۲۰۰۳).
فاز کیفی این تحقیق از طریق انجام مصاحبه های مفصل با ۳۰ کارمند در ارتباط با مشتری در ۶ هتل بزرگ در یک استان مهم توریستی تایلند انجام پذیرفت. یافته های این فاز برای طراحی پرسشنامه فاز کمی استفاده گردیده است. کارکنان در سه گروه مورد بررسی قرار گرفتند. ( غذا و آشامیدنی ، نگهداری از اتاق ها و کارکنان دفتری ) هر مصاحبه که تا یک و نیم ساعت به طول انجامید ضبط شده و برای جلوگیری از جهت گیری و اعمال سلیقه مصاحبه کننده به متن تبدیل شده و بر اساس چارچوب مایلس و هوبرمان نوشته ها چندین بار مورد مطالعه قرار گرفته است تا زمینه های مشترک میان آنها که برای تولید ماتریس استفاده گردیده استخراج شوند. پرسشنامه نیز از یک طیف لیکرت ۵ نقطه ای استفاده کرده که از رایج ترین شیوه های سنجش نگرش هاست. (ویلسون، ۲۰۰۶) معیارهای اجزای اصلی ( هویت، تعهد، وفاداری، عملکرد، محیط کار و برند سازی داخلی ) از مقالات قبلی (مائل و اشفرت ۱۹۹۲، مور و دیگران ۱۹۹۶، ارلی و چتمن ۱۹۸۶، پانجایسری و ویلسون ۲۰۰۷) اقتباس گردیده است. برای تحلیل روایی و پایی مقیاس ها نیز از تحلیل عاملی تاییدی استفاده شده است .
مسأله ای که در این مطالعه بیش از مطالعات قبلی در این حیطه چه توسط پانجایسری و چه توسط دیگران مورد ارزیابی قرار گرفته است اهمیت حیطه کار می باشد. این بعد در مصاحبه ها مورد توجه قرار گرفته است “محیط کار خوب است، من احساس می کنم که می توانم و می خواهم که به خدمت در اینجا ادامه دهم “. شرکت کنندگان به فاکتورهایی نظیر ارتباط با همکاران و رؤسا ،میزان استقلال درک شده و طرح های شناختی اشاره نمودند. زمانی که کارکنان احساس نمایند از سوی همکاران و مدیرشان بوسیله طرح های شناختی مورد حمایت قرار می گیرند و حد مشخصی از استقلال را احساس نمایند این عقیده را پیدا می کنند که می تواند وعده برند را به شکل مؤثر و کارا به مشتری منتقل نمایند. برای مثال اظهاراتی چون” ما مدیران خوبی داریم که ما را درک می کنند و به ما اطمینان دارند و زمانی که عملکرد ما خوب است در صدد پاداش بر می آیند این امر باعث می شود ما از کار کردن در اینجا احساس شادی و عشق نماییم و باعث انگیزش ما برای انجام آنچه به برند ما مرتبط است می گردد.”
بنا براین این فاکتور موجب بهبود واکنش های رفتاری و نگرشی کارکنان به برند، مشخصا هویت برند، تعهد برند و وفاداری به برند می گردد. فاکتور های مشخصی نظیر سن، تحصیلات و سابقه خدمت به عنوان عوامل تاثیر گذار بر نگرش ها و رفتار های حمایت کننده از برند شناسایی شده اند. طبق مطالعه سیمونز و انز کارکنان با سنی بیش از ۳۰ نسبت به جوان تر ها تمایل بیشتری به نشان دادن وفاداریشان به برند دارند. بطور مشابه هر اندازه که با برند بیشتر کار نمایند تا حد بیشتری تعلق عاطفی به برند و علاقه به ماندن با برند را از خود بروز می دهند. از این رو آنهایی که دارای تحصیلات و مهارت های بالاتری هستند به نظر می رسد وفاداریشان پایین تر باشد : ” با وجود اینکه به کارکردن در اینجا افتخار می کنم اما نمی توانم بگویم تا چه مدت به کارم ادامه خواهم داد.”
مدل مطرح شده توسط پانجایسری و ویلسون که منتج شده از تحلیل کیفی و مطالعات صورت گرفته در حوزه برند سازی داخلی سازمان است به شرح زیر است :
محیط کاری
(روابط با همکاران ، رؤسا ، طرح های پاداش و استقلال درک شده)
سازوکارها
مکنزی (۱۳۷۵) هم معتقد است که با مدیریت زمان هر کس می تواند تا ۲ ساعت وقت در روز صرفه جویی کند یعنی ۱۰ ساعت در هفته و ۴۰ ساعت در ماه و به این ترتیب در ماه یک هفته و در سال ۱۲ هفته وقت اضافی داریم و اگر سازمانی وجود داشته باشد ه کارمندانش بجای ۱۲ ماه در تقویم سالیانه ۱۵ ماه داشته باشند چه کارها که نمی تواند بکند زیرا امروزه در دنیای کسب و کار معادل تولید و خلاقیت است و هر چه از زمان به نحو موثرتری استفاده شود بر خلاقیت افزوده می گردد.
۴- موفقیت در کسب هدفها: با داشتن هدف جهت حرکت تعیین می شود. اگر ندانید به کدام جهت می روید احتمال اینکه در جایی فرود آیید که آرزوی فرود در آنجا را نداشته اید، زیاد است.
با داشتن هدف است که می توانید آنچه را که قسمت شما، در پی دستیابی به آن است و یا متناسب با فعالیت های آن است را شرح دهید. کسانی که هدف و رنامه ندارند چون نمی دانند که چه باید بکنند لزوم مدیریت بر وقت خود را احساس نخواهند کرد.
آنها در واقع با مشکل زمان روبرو نیستند زیرا قصد حرکت به جایی را ندارند. اگر قرار است هدفی انتخاب شود باید زمان لازم هم برای رسیدن به آن در نظر گرفته شود تا حصول اهداف امکان پذیر باشد. افراد به زمان نیاز دارند تا به اهداف خود برسند و به اهداف نیاز دارند تا به موفقیت دست پیدا کنند این رابطه تنگاتنگ در مدیریت زمان از اهمیتی فراوان برخوردار است.
چون با از دست دادن زمان در واقع هیچ کاری نمی توان کرد. اهداف روشن حدود کار را تعیین می کند و ذهن و فعالیت شخص را برای انجام دادن آن متمرکز می سازد. بدون اهداف روشن ممکن است کارها کاملاً به طریقی غیر از آنچه منظور بوده است تمام شود. بنابراین نتایج حاصل از مدیریت زمان آنگاه مثمر ثمر خواهد بود که تصمیم بگیرید در مقصودی دیگر از آن استفاده کنید.
در غیر اینصورت وقت ذخیره شده چه چیزی را عایدتان می سازد کار بیشتر دغدغه بیشتر در حالیکه ارزش واقعیت مدیریت زمان تعالی بخشیدن به حیات آدمی در تمام ابعاد و زندگی آسوده تر و بهتر است، زیرا بدون هدف زندگی معنا و مفهومی نخواهد داشت و با تعیین هدف است که انسان بر انگیخته می شود تا در جهت حصول آن نقشی ایفا کند.
از این رو چهار عرصه فوق نشان می دهد که استفاده صحیح از زمان تا چه حد می تواند در بر کندن ریشته اضطراب و در برقراری تعادل منطقی بین امور کاری زندگی موثر باشد و تا چه میزان می تواند در افزایش خلاقیت و حصول اهداف از پیش تعیین شده تاثیر بگذارد.
پس از تعیین هدف آنچه که در مدیریت زمان حائز اهمیت است اولویت بندی کارها است بعد از آن در نظر گرفتن مناسب ترین زمان برای انجام آن. به قول مکنزی (۱۳۷۵) اگر واقعاً می خواهید از زمانی که در اختیار دارید به نحو مطلوب استفاده کنید برنامه ریزی وقت بهترین کاری است که می توانید انجام دهید به این ترتیب که هدفهای خود را مشخص و برای آنها مقاصدی تعیین نمائید سپس فعالیت های روزانه را به گونه ای تقسیم کنید که تحقق اهداف فوق را امکان پذیر سازد.
اسلامی (۱۳۷۳) معتقد است:
اگر در مدیریت وقت فرد ۲۰% از وظایف خود را انجام بدهد می تواند ۸۰% نتیجه را بدست آورد به این صورت که اگر یک مدیر از کارهای روزانه خود لیستی تهیه کند و آن مثلاً ده مورد باشد او می تواند امیدوار باشد که ۸۰% از کارهای مهم خود را با انجام دادن دو مورد از مهمترین موارد مندرج در لیست به انجام برساند.
قانون پارتو نشان می دهد که یک مدیر در تنظیم اوقات خود و برای استفاده بهتر از وقت باید همواره در فکر انجام دادن مهمترین کارها باشد. زیرا منابع و امکانات آدمی محدود است و باید به نحو منطقی و عقلانی مورد استفاده قرار گیرند. مدیر باید فکر خود را بر فعالیت هایی متمرکز سازد که بیشتری نتایج را عاید می سازد و از پرداختن به مسائل سطحی و حاشیه ای پرهیز کند.
علاوه بر این توجه به سیکل انرژی فرد در برنامه ریزی روزانه از اهمیت فراوانی برخوردار است. در این زمینه مکنزی ۰۱۳۷۵) می نویسد: « بسیاری از افراد اوقاتی از روز را با انرژی و توان جسمانی و فکری بیشتر کار می کنند و در مواقعی نیز غیر فعال تر هستند. بسیاری از آنها مثلاً بعد از صرف ناهار دچار کمبود انرژی می شوند صبح هنگام در ساعت چهار صبح می توانند پر توان و نیرومند از خواب بیدار شوند.
اصول مدیریت زمان
یکی از لازم ترین و مهمترین مباحث در موضوع مدیریت زمان آشنایی با اصول و قواعد آن و کسب مهارت برای بکارگیری این اصول در زندگی است. در همین زمینه نیلی پور (۱۳۸۶) در جلد یک کتاب مدیریت زمان مهمترین اصول و قواعده مدیریت زمان را بشرح ذیل بیان می کند:
۱- اصل برنامه ریزی برای کوچک ترین واحد زمان
۲- اصل استفاده از برنامه ریزها در استفاده از زمان
۳- اصل اولویت بندی کارها
۴- اصل هدفمندی و هدف گزاری (کلید طلایی مدیریت زمان)
۵- اصل واگذاری وظایف
۶- اصل توجه به امروز
۷- اصل استراحت منظم
۸- اصل ۲۰/۸۰ قانون پارتو (۲۰% کار مفید ۸۰% پیشرفت برای شما)
۹- اصل عمل بجای گفتن
۱۰- اصل توجه به اولین تا آخرین دقیقه ها
۱۱- اصل استفاده از اوقات سوخته (صص ۳۵-۱۵)
نیلی پور (۱۳۸۶) در جلد دوم مدیریت زمان به بیست و شش اصل دیگر از اصول مدیریت زمان به شرح اشاره داشتند:
۱- اصل تنافس( به معنای تلاش دو انسان است که هر کدام می خواهد شیء نفیسی را که برای دیگری است در اختیار بگیرد).
۲- اصل سهر و سحر(سهر به معنای بیداری در شب و سحر به معنای وقت مخصوص نزدیک به طلوع فجر است).
۳- اصل اندیشه سپس عمل
۴- اصل کار در شرایط زیر صفر
۵- اصل مدیریت زمان حتی در خانه
۶- اصل شناخت بهترین و مناسب ترین زمان ها
نگاه به مدیریت زمان از منظر دین
زمان و استفاده صحیح از آن آنقدر مهم و قابل ارزش می باشد که خداوند حکیم در قرآن مجید به آن قسم می خورد و می فرمایند: عمر خود را به خسران و زیان نگذرانید و در برنامه آن برنامه ریزی نمایید و آن را به بهائش معاوضه نمایید. (سوره عصر آیات ۱ و ۲)
اصلی پور (۱۳۷۷) به برخی از اصول مدیریت و رهبری از دیدگاه نهج البلاغه اشاره کرده که یکی از آن اصول اصول عمل کردن طبق برنامه و زمان است در این اصل گفته شده حضرت علی (ع) در حکمت ۴۰۳ می فرمایند: «کسی که به کارهای مختلف می پردازد نقشه و پیش بینی هایش به جای نمی رسد. (ص ۸۱).
حضرت علی در بخشی از فرمان مبارک خود به مالک اشتر می فرمایند:
کار هر روز را در همان روز انجام بده زیرا برای هر روز موقعیتی است (نهج البلاغه، ترجمه ارفع، ۱۳۷۹، ص ۱۱۱۳)
اینکه امیر المومنین (ع) می فرماید: زیرا برای هر روز موقعیتی است مبنای بسیار متین برای وظیفه مزبور می باشد چنانکه دیروز برای خود از نظر امکانات و عمل و معلومات و قدرت انجام دهنده کار و غیره موقعیت خاصی داشته است و ممکن است امروزه همه آنها یا مقداری از آنها منقضی یا دگرگون گردد که موجب فرصت یا از دست رفتن توانایی انجام کار بوده باشد و هم چنان امروز نیز با نظر به امور فوق موقعیت مخصوص به خود را دارد که امروز با نظر به آن موقعیت قابل تحقیق و فردا همین طور.
همچنین حضرت می فرمایند:
بپرهیز از شتابزردگی در امور پیش از آنکه وقتش رسیده باشد و بپرهیز از سستی و ضعف اراده در موقع الامکان اقدام به امر .
یکی از وضایف بسیار مهم زمامداری حفظ متانت و آرامش در اقدام به امور زمامداری است که بشر در طول تاریخ پشت سر گذاشته است چه شرقی و چه غربی خواه در امور سیاسی و خواه در امور اقتصادی و جنگی و از تخلف از دو اصل مزبور (شتاب و اقدام به یک امر پیش از رسیدن به موقعیت آن و تاخیر و درنگ در اقدام به امری که موقعش رسیده و در حال از دست رفتنش است) صدمه ها دیده و امتیازاتی را از دست داده که چه بسا در سرنوشت تاریخی او موثر بوده است.
دستور مبارک امام علی (ع) هشدار جدی به زمامدار است برای متذکر ساختن او به لزوم درک و شناخت موقعیت اقدام و امور از راه بیان این دو اصل. (هم شتابزدگی در امور پیش از رسیدن موقع آن خطا است و هم تاخیر و درنگ از اقدام به امری که وقتش رسیده و در معرض زوال و خروج از اختیار آدمی است غلط است)
مولای متقیان حضرت علی (ع) که خود شاگرد شایسته پیامبر اسلام (ص) و در کلاس تربیت قرآن شریف شخصیت با عظمتش شکل گرفته است در مدیریت اجتماعی سیاسی تقسیم کار و توزیع و تنظیم وقت را همیشه مد نظر داشت و مدیران دستگاه اجرایی را به رعایت این اصل موفقیت آور توصیه می فرمود. چنانکه در ضمن سخنان گرانقدرش به مالک اشتر می فرماید:
مقداری از وقت خویش را برای مراجعه کنندگان نیازمند قرار بده و خود را برای نشیدن سخنانشان آماده ساز در جمع آنان بنشین و برای خوشنودی خداوندی که تو را آفریده در برابرشان فروتن باش و سپاهان و همکاران و نگهبانان و پاسداران خویش را از حضور در مجلس دور بدار تا بدون ترس و نگرانی سخن دل خویش را بگویند.
هنگامی که حضرت علی (ع) در دستور عمل حکومتی خود به مالک اشتر طبقات جامعه را از نظر مسئولیت به ارتشیان و کارمندان دولت، بازرگانان صنعتگران اهل ذمه و قضات و مستمندان دسته بندی می کند در پایان این بخش سخن به نکته ای اساسی در امر مدیریت توجه می دهد و می فرماید:
ای مالک برای هر یک از این گروه های اجتماعی به آن مقدار که کارشان اصلاح گردد بر حاکم و مدیر حقی است. بنابراین، مدیر باید زمان را نسبت به کارها و مراجعاتش تقسیم کند. برای هر یک از کارها زمان خاصی را منظور بدارد تا هم از نظر دقت با کمبود رو برو نشود و هم از نظر رسیدگی به کارها مجبور به حذف بعضی از آنها نباشد.
لحظه های گرانبهای زندگی که مجموعاً عمر انسان را تشکیل می دهند دارای ارزش های فراوانی هستند که توجه و آگاهی و بهره برداری صحیح و مناسب از این لحظه ها موجب رشد و تعالی را فراهم و غفلت و بی خردی بزرگترین خسارت را نصیب انسان خواهد کرد.