بنا برگفته هرسی و بلانچارد در کتاب مدیریت رفتار سازمانی هر وقت که سبک رهبری با موقعیت موجود تطابق داشته باشد .آن را اصطلاحا موثر می نامیم و هر گاه که سبک رهبری مناسب موقعیت موجود نباشد آن را غیر موثر می گوییم. در نظریه هرسی و بلانچارد ، عامل تعیین کننده ، بلوغ سازمانی آمادگی رهبری شوندگان ملاک انتخاب سبک رهبری اثر بخش معرفی شده است. به این تعبیر که هر چه درجه بلوغ و آمادگی افراد بیشتر باشد. امکان استفاده از سبک رهبری دموکراتیک بیشتر و اثر بخشی آن بالاتر خواهد بود
( اجتهادی و شاه طالبی ، ۱۳۸۷ ) .
دو مدل جدیدتر هم وجود دارد که عبارتند از :
۱-مدل اوج عملکرد
آنچه که این مدل بیان می کند. این است که کوشش نافذ رهبر به تنهایی کافی نیست و سازمان را در دستیابی به هدف یاری نمی رساند بلکه جهت دستیابی به اهداف ، علاوه بر تلاش رهبر ؛ به کشش یک تصور جذاب نیازمندیم.
۲- مدل از تصور تا نتیجه
این مدل شامل ۴ چالش رهبری است که عبارتند از :
۱- مراقبت ، پالایش و مشخص کردن تصویر؛ ماموریت و ایده های تجاری با توجه به ماموریت سازمانی
۲- انرژی بخشیدن ، تنظیم عنوان و میزان کردن نوآوری راهبری و فرهنگ
۳- ارتباط دادن، متحد کردن و متمرکز کردن گروه ها در جهت اهدافشان
۴- قدرت بخشیدن ، شرکت دادن و قادر ساختن افراد برای تکالیفشان ( اجتهادی و شاه طالبی ، ۱۳۸۷ ) .
۲-۴-۴ نظریات موقعیتی و اقتضایی
به علت آنکه نظریه های رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بودند و در تمامی موارد پاسخگو نبودند، نظریه پردازان به نظریه هایی روی آوردند که آنها را موقعیتی یا اقتضایی نام نهاده اند. در این نظریه ها بر یک سبک و شیوۀ رهبری تأکید نشده و روشی واحد در رهبری، غیر واقعی و غیر علمی قلمداد شده است. در نظریه های موقعیتی و اقتضایی، شیوۀ مناسب و مطلوب رهبری بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها تعیین می شوند. در ادامه به نظریاتی که در این حوزه قرار میگیرند، اشاره خواهد شد.
۲-۴-۴-۱ نظریه مسیر- هدف
این تئوری که به وسیله ایوانز و هاوس ابداع شد، دارای نگرش اقتضایی است. ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر میباشد. بنابراین، تئوری مسیر – هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم میسازد. این تئوری ریشه در تئوری انتظار در انگیزش دارد. به طور کلی طبق تئوری انتظار، طرز تلقیها و رفتارهای فرد با بهره گرفتن از دو عامل وابسته به هم قابل پیشبینی است: درجه اعتقاد فرد به تحقق نتیجههای مختلف از راه عملکرد (انتظار) و دوم ارزش این نتایج برای فرد. طبق تئوری مسیر – هدف، زیردستان تا جایی به وسیله رهبر برانگیخته میشوند که رفتار رهبر از طریق روشن کردن رفتارهایی (مسیرها) که منتهی به پاداشهای مورد نظر(هدفها) میشوند، عملکرد زیردستان را تحت تاثیر قرار دهد. البته فرض بر این است که دریافت پاداش بستگی به عملکرد اثربخش دارد. همچنین، یک رهبر ممکن است در موقعیتهای مختلف به طرق مختلف عمل کند. تئوری مسیر – هدف چهار نوع رفتار تحت عناوین هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیتخواهی را به رهبر معرفی میکند ( کلانتری و همکاران، ۱۳۹۰)
۲-۴-۴-۲ دوره (سیکل) زندگی
دوره زندگی جزو نظریه های اقتضائی است. در این نظریه دو بعد رهبری کلی وجود دارد:
اول: رهبری وظیفه مدار
دوم: رهبری رابطه مدار
این دو بعد در قالب چهار سبک ترکیب شده است و به عنوان عامل موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: اول: انگیزه، دوم: توفیق طلبی، سوم: مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات خلاصه شده است. و با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. برای زیردستانی که افرادی کاملاً بالغ هستند ،سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است .
۲-۴-۴- ۳ نظریه جایگزینی رهبری
در تئوری جایگزین های رهبری، ویژگی های فردی، وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیر دستان برتری داشته باشد. به عبارت دیگر، اگر عوامل معینی وجود داشته باشد فرد می تواند بدون هدایت رهبر وظیفه محوله را انجام دهد.
طبق مبانی دیدگاه جایگزین های رهبری و برخلاف تئوری های سنتی که سلسله مراتب رهبری را همواره مهم تلقی می کردند، در بسیاری از موقعیت ها ، رفتار رهبر خارج از موضوع و بی مناسبت است. ویژگی های که می توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارتند از :
توانایی، تجربه، دانش، آموزش، نیاز به استقلال،گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداش های سازمان.
اگر وظیفه ای بتواند به اندازه کافی نیازهای درونی کارکنان را ارضاء کند ، آنها نیازی به حمایت رهبر ندارند.آن دسته از ویژگیهای سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند عبارتند از :
برنامه ها و هدفهای صریح و روشن، وجود مقررات و روشها، گروه های کاری متحد و منسجم، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیردست .
تحقیق های اولیه ، جایگزین های رهبری را مورد تایید قرارداده اند. لیکن انجام تحقیق های بیشتری برای شناسایی دیگر جایگزین های بالقوه و اثر آنها بر اثربخشی رهبری ضروری می باشد .
۲-۴-۴-۴ نظریه اسنادی رهبری
تئوری اسنادی رهبری مربوط به کسانی می شود که می کوشند روابط علی و معلولی را درک کنند، از دیدگاه رهبری ، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبری تنها چیزی است که مردم آن را به افراد نسبت می دهند. پژوهشگران با بهره گرفتن از چارچوب اسنادی متوجه شدند که افراد با فراست ، بارز، ساعی، کوشا ، پرخاشگر ، دارای درک قوی و جاه طلب در خور یا شایسته رهبری هستند، به همین شیوه رهبرانی که از نظر ابتکار عمل و رعایت حال دیگران نمرات بالایی می گیرند، دارای ویژگیهایی هستند که معرف یک رهبر خوب است، یعنی صرف نظر از موقعیت، کسی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد او به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید. یکی از جالبترین مطالبی که در ادبیات تئوری اسنادی رهبری وجود دارد چنین پنداری است که معمولا رهبران موفق در تصمیمات خود قاطع و دارای ثبات رای بوده و متزلزل نیستند. مدارک و شواهد نشان می دهد که یک رهبر قهرمان کسی است که دست به کارهای غیر عادی می زند ولی به سبب قاطعیت و پشتکار سرانجام پیروز می شود. وقتی که عملکرد یک فرودست پایین است، رهبر ممکن است این ضعف را ناشی از یکی از بسیاری عوامل چون آموزش ضعیف، نبود انگیزه، کار زیاد یا کمبود وسایل و تجهیزات بداند. در این صورت گفته می شود که رهبر موضوع را به این عامل نسبت داده یا اسناد کرده است. نکته با اهمیتی که پژوهشگران این تئوری به آن اشاره می کنند این است که آنچه رهبر درباره از میان بردن ضعف عملکرد کارکنان انجام می دهد، بستگی به این دارد که دلایل آن را به چه چیز نسبت داده باشد. اگر عملکرد ضعیف را ناشی از آموزش اندک یا ناکافی بداند، برای کارمند آموزش یا سرپرستی بیشتر تامین خواهد کرد، اگر این ضعف را به کار زیاد مربوط بداند، طبیعتا حجم کار را کاهش خواهد داد (حقیقتی فرد و یوسفی، ۱۳۸۹ ) .
۲-۴-۴- ۵ نظریه رهبری فره مند
این تئوری بیانگر این مطلب است که چنانچه پیروان رفتارهای خاصی را از رهبر ببینند، توانایی های خارق العاده یا قهرمانانه ای به وی نسبت می دهند، در بیشتر تحقیقاتی که روی موضوع رهبری فره مند انجام شده است تا این گونه رفتارهای آن رهبران را از رفتار رهبرانی که از چنین موهبتی برخوردار نیستند ، تفکیک کنند. رهبران را به دو دسته تقسیم می کنند، یک دسته کسانی هستند که بیشتر تئوری های رهبری درباره آنها ارائه شده است، آنها را رهبران عملگرا می نامند، این افراد در پیروان خود ایجاد انگیزه می کنند و از طریق وظایف، نقش ها و شرایط کارهایی که باید انجام شود، آنها را در جهت تامین هدفهای سازمان رهبری و هدایت می نمایند، ولی دسته دیگری از رهبران هم هستند که به صورتی بسیار عمیق و خارق العاده بر پیروان خود اعمال نفوذ می کنند، به آنها الهام می بخشند و آنها را در راه تعالی بخشیدن به خواسته های خود ( در جهت منافع سازمان ) رهبری و هدایت می نمایند.این رهبران تعالی بخش توجه خود را به خیر و صلاح پیروان معطوف می کنند، آنان از طریق مسائل گذشته در بستر راه های نوین می کوشند تا بر میزان آگاهی های پیروان بیفزایند، این رهبران از چنان قدرتی برخوردارند که می توانند در اثر تلقین ، پیروان خود را وادار کنند که دست به کارهای خارق العاده بزنند و هدفهای گروه را تامین کنند، در واقع همه رهبران تعالی بخش از نوعی جذابیت و الوهیت برخوردارند؛ با توجه به نکات یاد شده دو واژه تعالی بخش و فرهمند مترادف اند. چندین نویسنده کوشیده اند تا ویژگی های شخصی یک رهبر فرهمند را شناسایی کنند (کلانتری و همکاران ، ۱۳۹۰).
۲-۴-۴-۶ نظریه رهبری ممتاز
رهبران ممتاز بیشتر همانند یک معلم و مربی عمل می کنند تا یک فرد دیکتاتور و مستبد، و به واسطه بکارگیری چنین سبکی است که به پیروان خود قدرت می بخشند. طرز تفکر موثر، زیربنای رهبری ممتاز را تشکیل می دهد. صاحب نظران ، مدیران را تشویق می کنند تا به پیروان خود نحوه تفکر موثر را بیاموزند. بدین ترتیب انتظار می رود که احساسات کنترل فردی و انگیزه درونی کارکنان افزایش یابد. بکارگیری این سبک از رهبری باعث می شود تا مدیران از وقتشان بهتر استفاده کنند، زیرا این شیوه رهبری کارکنان را تشویق می کند تا به مدیریت خود بپردازند. البته نیاز است جهت ارزیابی پیشنهادهای ارائه شده در این رویکرد تحقیقات بیشتری صورت گیرد. رهبران کامیاب و برنده ، معلم هستند و سازمان های برنده و کامیاب هم آموزش دادن را تشویق می کنند و پاداش می دهند.
۲-۴-۴-۷ رهبری تیمی
رهبری در گروه های سازمانی یا تیم های همکاری یکی از مشهورترین و رو به رشدترین ابعاد تئوری های رهبری و تحقیق در زمینه آن است . تیم ها گروه های سازمانی ترکیب شده از اعضای وابسته به هم و دارای اهداف عمومی مشترک اند که برای رسیدن به هدفها باید فعالیتهای خود را با هم هماهنگ کنند . تجدید ساختار سازمانی در سازمانهای امروزی، در حقیقت قدرتهای تصمیم گیری از بالا به پایین در سازمان های سنتی را به تیم های بیشتر خودگردان منتقل کرده و اختیارات تازه ای را در زمینه های جدید به آن ها داده است. این تیم های جدید هنوز ممکن است یک رهبر به معنای سنتی آن داشته باشند یا این که نقش رهبر در بین اعضای تیم تقسیم شده باشد. نقش رسمی رهبر تیم ممکن است در خارج از گروه به خدمت کردن فقط به عنوان یک واسطه با خارج یا داخل گروه عمدتا به عنوان تسهیل کننده فرایند محدود شده باشند یا هر دو آنها . رهبری در داخل این چهارچوب جدید هنوز لازم ولی پیچیده است و عرصه جدیدی را به محققان عرضه میکند.
با افزایش تیم های عملیاتی و سازمانی و توسعه نقش آن در ساختار سازمان های پیچیده و در حال تغییر ضروری است که نقش رهبری در داخل این تیمهای جدید خوب فهمیده شود تا از موقعیت تیم مطمئن و از شکست آن اجتناب گردد. ضرورت عملی فهمیدن طبیعت تیم های سازمانی و رهبری در داخل آن ، تئوری و تحقیق را در جهت نو کردن که قول بسیاری برای فهمیدن رهبری تیمی و اثربخشی تیمی می دهد هدایت می کند (حقیقتی فرد و یوسفی، ۱۳۸۹) .
۲-۴-۴-۸ رهبری خدمتگزار
در رهبری خدمتگزار هرم رهبری معکوس خواهد بود چرا که افراد مقدم اند. در مدل “هرم وارونه"، رهبران در پایین هرم سازمانی قرار میگیرند و به پیروان خود خدمت میکنند. لذا می توان مدل هرم وارونه را ذات و جوهره رهبری خدمتگزار به شمار آورد. مدل رهبری خدمتگزار، اعضای سازمان را به عنوان افرادی که دارای توانایی های کمتری نسبت به مدیر خود هستند توصیف نمیکند. بلکه به کارکنان نیز ارزشهایی همانند مدیران سازمانها میدهد. اعضای سازمان همگی از شان و منزلت یکسانی برخوردار هستند و همگی به شکلی فعال در مدیریت و تصمیم گیریهای سازمانی مشارکتی فعال دارند (کلانتری و همکاران، ۱۳۹۰ ).
۲-۴-۴-۹ رهبری تحول آفرین
یکی از نگرش های اخیر به رهبری که موضوع بسیاری از تحقیقات اوایل سال ۱۹۸۰ بود، نگرش رهبری تحول آفرین است.رهبری تحول آفرین نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزشها، باورها، و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می دهند. رهبران تحول آفرین از طریق تأیید اندیشه ها و ارزش های اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با بهره گرفتن از شیوه های نوین، انگیزه فوق العاده ای را فراهم می کنند. توانایی ارزیابی سبک ها و پیامدهای سازمانی و دید آینده نگر و ایجاد آرمان واحد در اعضای سازمان از اجزای رهبری تحول آفرین هستند. رهبری تحول آفرین نوعی چشم انداز واضح از آینده ترسیم میکند . نظریه رهبری تحول آفرین ریشه در کارهای برنز دارد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین ادعا می کرد:” تنها رهبران تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدید هستند، زیرا آنها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر امواج تغییرات سوارند (حقیقتی فرد و یوسفی، ۱۳۸۹ ) .
۲-۴-۵ سبک های نوین رهبری مالی
منظور از سبک های نوین رهبری در حوزه مالی عبارتنداز: مدیرانی که برای تصمیم گیری، برنامه ریزی، کنترل و رهبری فعالیت های عملیاتی سازمان خود از اطلاعات بدست آمده از روش های کنترل جامع کیفیت (TQC)، مدیریت بر مبنای فعالیت ((ABM، هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)، سیستم مدیریت هزینه CMS))، مدیریت به موقع موجودیها JIT)) و حسابداری سنجش مسئولیت (RA) که توسط حسابداران مدیریت تهیه می شوند، استفاده کنند.
۲-۴-۵-۱-سیستم کنترل کیفیت در موسسه های حسابرسی
ضوابط رفتار حرفهای انجمن های حرفهای حسابداران رسمی، اعضای خود را از جمله ملزم میسازد در موسسههایی کار کنند که برای اطمینان از شایستگی خدمات ارائه شده و کفایت نظارت انجام شده، از سیستم کنترل کیفیت برخوردارند. از آنجا که خدمات حسابداران رسمی با منافع عمومی سروکار دارد و واقع بینی و درستکاری حسابداران رسمی مبنای اعتماد عمومی قرار میگیرد، موسسههای حسابرسی باید برای خدماتی که در زمینه حسابرسی عرضه میکنند سیستم کنترل کیفیت داشته باشند. هر موسسه حسابرسی مسئولیت دارد اطمینان پیدا کند که کارکنانش استانداردهای حرفهای مربوط به کارهای حسابرسی را رعایت میکنند. سیستم کنترل کیفیت در مفهوم وسیع آن، فرایندی است که به موسسه حسابرسی اطمینانی معقول میدهد که کارکنانش استانداردهای حرفهای مربوط و استانداردهای کیفی موسسه را رعایت میکنند. سیاستها و روش های طراحی شده برای استقرار سیستم در یک بخش از فعالیت موسسه ممکن است با سیاستها و روش های طراحی شده برای بخش دیگر یکسان، متفاوت یا وابسته به یکدیگر باشند، اما هدف سیستم برای تمام بخشهای فعالیت موسسه یکسان است. هر سیستم کنترل کیفیت دارای محدودیتهای ذاتی است که اثربخشی آن را کاهش میدهد. تفاوت در عملکرد و درک هر فرد از الزامات حرفهای و سیاستها و روش های کنترل کیفیت موسسه است . سیاستها و روش های کنترل کیفیت مربوط به موسسه حسابرسی باید دربرگیرنده عناصر زیر باشد: الف- استقلال،درستکاری، و واقع بینی ب - مدیریت نیروی انسانی ج - پذیرش کار و تداوم روابط با صاحبکاران |