از دیدگاه هرسی و بلانچارد اگر سبک رهبری مناسب باشد، نه تنها موجبات انگیزش زیر دستان را فراهم می نماید، بلکه همچنین آن ها را در راه رشد و بلوغ یاری می کند. بنابراین مدیری که بخواهد باعث رشد و پیشرفت یک زیر دست بشود، باید به گونه ای عمل کند که وی اعتماد به نفس بیشتری پیدا کند و برای این که او در صحنه ی کار آموزش های لازم را ببیند، مدیر باید به صورت مرتب شیوه ی رهبری خود را تغییر دهد.

در نهایت می توان گفت که نظریه ی رهبری مبتنی بر موقعیت یک نوع نظریه ی اقتضایی است، که در آن زیردستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق کسی است که یک شیوه ی مناسب رهبری را در پیش گیرد. در اصل درجه ی رشد یا بلوغ پیروان تعیین کننده ی سبک یا شیوه ی رهبری فرد است Hersey&Blanchard,1982) ).
۳-۳-۸-۲ نظریه ی رهبری اقتضایی فیدلر
یکی از نظریه های مهم اقتضایی،‌ نظریه ی انطباق موقعیت رهبری با سبک رهبری است، که توسط فیدلر ارائه شده است.تئوری اقتضایی فیدلر بیان می کند اثربخشی رهبری بستگی به این امر دارد،که به چه میزان سبک های رهبری با شرایط تناسب دارند این تئوری چارچوبی برای محققان رهبری جهت تعیین رهبری کارا متناسب با شرایط فراهم می آورد. (Stenz et al ,2012) در این نظریه شیوه های رهبری تقریباً همانند شبکه ی مدیریت در دو قطب کارمند مداری و وظیفه مداری قرار گرفته اند و سه عامل زیر نیز به عنوان شاخص های موقعیت و شرایط قلمداد شده اند، این سه عامل عبارتند از:
چگونگی رابطه رهبر و پیرو
میزان مشخص بودن ساختار و وظایف در سازمان
میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر
در صورتی که روابط رهبر و پیروان، بسیار مثبت و صمیمانه باشد و وظایف در سازمان کاملاً مشخص و معین باشند و همچنین قدرت شغلی و قانونی مدیر نیز در حد بالایی باشد،‌ موقعیت برای رهبری کاملاً مناسب است و برعکس در صورتی که هر یک از عوامل فوق نزول کنند،‌ به تناسب، موقعیت برای رهبری تنزل می یابد. بر اساس این نظریه در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا بسیار نامطلوب باشد،‌ رهبری وظیفه گرا و آمرانه، بسیار اثربخش است و زمانی که موقعیت در حد میانه باشد، سبک رهبری کارمند مداری و روابط انسانی، اثر بخشی بیشتری دارد. (Fiedler,1965)
روابط بین شرایط و سبک های رهبری در شکل ۱۱-۲ نشان داده شده است و چگونگی تغییر سبک های رهبری مؤثر در رابطه با موقعیت نیز در شکل ۱۲-۲ آمده است.
به طور خلاصه، فیدلر^[۱۲۷] سبک رهبری را با مقیاسی تحت عنوان درجه ی مطلوب بودن یا نامطلوب بودن سنجید. با توجه به سه نوع موقعیت رهبری که شامل : ۱. رابطه رهبر و پیرو ۲. ساختار سازمانی و وظیفه در سازمان ۳. موقعیت قدرت رهبر می باشند، ‌بهترین سبک رهبری در شرایط مطلوب یا نامطلوب وظیفه مداری و در شرایط متوسط، سبک رهبری رابطه مداری عنوان شده است(Fiedler,1965).
۴-۳-۸-۲ نظریه ی مسیر- هدف^[۱۲۸]
تئوری مسیر- هدف درباره ی چگونگی برانگیختن پیروان به وسیله رهبران برای دستیابی به هدف های تعیین شده است. تئوری مسیر – هدف ابتدا در سال ۱۹۷۰ در ادبیات رهبری در آثار ایوانز و هاوس^[۱۲۹] ،هاوس و دسلر^[۱۳۰] و سرانجام هاوس و میشل^[۱۳۱] مطرح شد. هدف بیان شده این تئوری عبارت بود از: افزایش عملکرد کارکنان و رضایت آن ها با تاًکید روی انگیزش آنان (افجه،۱۳۸۰). تئوری مسیر– هدف یکی از مشتقات تئوری انتظارات است، بیانگر این است که چالش رهبری انتخاب سبک رهبری است که به بهترین نحو نیازهای انگیزشی پیروان را برآورده کند، این موضوع بستگی به این امر دارد که تا چه میزان رهبر توانایی انگیزش پیروان، برای به ثمر رساندن یک هدف خاص را دارد (Stenz et al,2012).
در مقایسه با روش موقعیتی، که پیشنهاد می کند یک رهبر باید خودش را با سطح بلوغ و توسعه انسانی زیردستان خود تطبیق دهد و برخلاف تئوری اقتضا که بر تطبیق بین شیوه رهبری و عوامل موقعیتی خاص تأکید می کند ،تئوری مسیر– هدف بر رابطه میان شیوه رهبری و خصوصیات شخصیتی زیردستان و محیط کار تأکید می نماید. رهبران سعی می کنند میل، دستیابی به هدف زیردستان را به وسیله فراهم کردن اطلاعات یا پاداش ها ی مناسب در محیط کار افزایش دهند (افجه ،۱۳۸۰). اجزاء اصلی تئوری مسیر – هدف در شکل ۱۳-۲ آورده شده است :
۵-۳-۸-۲ تئوری تعامل رهبر- عضو (LMX)^[132]
تئوری تعامل رهبر– عضو استدلال می کند که رهبران به دلیل فشار زمانی، با گروه کوچکی از پیروان خود رابطه ای ویژه برقرار می کنند. این افراد گروه خودی رهبر را تشکیل می دهند؛ آن ها مورد اعتماد رهبر بوده، مورد توجه ویژه او قرار دارند و احتمال دارد امتیازات خاصی بدست آورند. باقی افراد جزء گروه غیر خودی هستند. رهبر زمان کمتری به آن ها اختصاص می دهد، کمتر از پاداش هایی که تحت کنترل رهبر قرار دارد سود می برند و رابطه رهبر با آن ها مبتنی بر ساختارهای قانونی قدرت است.
بر اساس این تئوری رهبر در اولین تعاملاتی که با فرد دارد، او را جزء گروه «خودی» یا « غیر خودی» طبقه بندی کرده و این رابطه در طول زمان نسبتاً پایدار است. رهبران برای تقویت تعامل میان رهبر- عضو، به افرادی که می خواهند با آن ها رابطه نزدیکی داشته باشند پاداش داده و افرادی که ارتباط با آن ها را نمی پسندند تنبیه می کنند.
با وجود اینکه چگونگی طبقه بندی افراد توسط رهبر به وضوح مشخص نیست، اما شواهدی وجود دارد که نشان می دهد رهبر اعضای گروه خودی را از بین افرادی انتخاب می کند که یا دارای خصوصیات جمعیت شناختی، نگرشی و شخصیتی مشابه او هستند یا اینکه نسبت به گروه غیر خودی شایستگی های دیگری دارند(رابینز و جاج، ۲۰۰۹). شکل ۱۴-۲ این تئوری را به تصویر می کشد.
(رابینز و جاج، ۲۰۰۹)
۴-۸-۲ مکاتب نوین رهبری
اگر چه نظریه های سه گانه پیشین تقریباً پذیرفته شده و درباره آن تحقیقات فراوانی انجام شده،‌ اما نظریه پردازان عقیده دارند که رهبری با مسائلی خاص مواجه است.
به طورکلی، علاوه بر نظریه های متعدد رهبری که ارائه شده است، دیدگا ه های متعدد دیگری نیز در حال شکل گیری است که بینش جدیدی در فرایند رهبری ایجاد نموده است.
مجموعه نظریه هایی که در این مکتب ارائه شده است به صورت زیر دسته بندی می شود:
۱-۴-۸-۲ نظریه جانشین های رهبری^[۱۳۳]
به طور خلاصه، این نظریه ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین برای رهبری محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری سازند. به عنوان نمونه،‌ بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری،‌ از زمره عواملی است که بر اساس این نظریه می تواند لزوم رهبری را از میان بردارد (Jermier&Kerr,1978). جدول ۸-۲ نشانه دهنده این عوامل در سه گروه کلی، خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است.
۲-۴-۸-۲ نظریه اسنادی رهبری^[۱۳۴]
در نظریه اسنادی ما رفتار دیگران را مشاهده می کنیم و سپس علت های آن را حدس می زنیم یا آن را به علت هایی که موجب آن رفتار شده اند، ‌اسناد می کنیم. بزعم فریتس هایدر اگر رهبری، عملکرد ضعیف کارکنانش را به نداشتن کوشش، یا به نداشتن توانایی اسناد کند،‌ ممکن است واکنش او سرزنش، آموزش یا اخراج کارکنان باشد. از طرفی دیگر، اگر رهبر رفتار کارکنان را به عامل های خارجی مانند سختی کار، طراحی بد شغل یا حجم زیاد کار اسناد کند،‌ ممکن است به جای این که نسبت به کارکنان واکنش نشان دهد،‌ توجه خود را به برطرف کردن این گونه مسائل معطوف کند(مورهد وگریفتن ،۱۳۷۵)
۳-۴-۸-۲ نظریه رهبری تحول آفرین^[۱۳۵] و تبادلی^[۱۳۶]
مطالعات نشان می دهد که واژه رهبری تحول آفرین برای اولین با توسط دانتون^[۱۳۷] در سال ۱۹۷۳به کار گرفته شد ولی این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله ی برنز^[۱۳۸] آن را بکار نبردند مشهور نشد (تسلیمی ،۱۳۹۰). با این حال جیمز مک گریگور برنز^[۱۳۹] (۱۹۷۸) اولین کسی بود که در کتاب خود به نام “رهبری” اصطلاحات رهبری تبادلی و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه های مدیریت سازمانی بکار گرفته شد (Dulewicz &Higgs, 2005). پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵ باس^[۱۴۰] مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی به ترتیب، رهبری تبادلی و رهبری تحول آفرین را تجویز کرد. باس و آوولیو^[۱۴۱] در سال ۱۹۹۵ این مدل را گسترش داده و ابعاد رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی را مشخص کردند (Higgs,2003).
در سال ۱۹۷۸ برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول آفرین به نیازهای سطح بالای پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند، در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود توجه دارند و به پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداش می دهند(Jung et al ,2008) .
در میان سبک های مختلف رهبری، رهبران مدرن،کاملاً دیدگاهی را اتخاذ می کنند که حامی کارکنان است، برای آن ها چشم اندازی فراهم می آورد، آن ها را به تفکر نوآورانه، توجه به افراد و گسترده سازی ارتباطات تشویق می کند تمام این عوامل ویژگی های اصلی سبک رهبری تحول آفرین هستند (Bushra,2011).
جاج و پیکولو^[۱۴۲](۲۰۰۴) بیان می کنند که اکثریت به اتفاق پژوهش های مرتبط با رهبری از سال ۱۹۹۰ متمرکز بر مدل رهبری تحول آفرین بوده اند (Gregory,2011). علاقه زیاد به این سبک از رهبری به احتمال زیاد بخاطر شواهد و مدارک مبتنی بر تأثیر مثبت در نتایج متعددی مانند عملکرد سازمان، موفقیت مالی، بازده ایمنی و رفاه جسمی و روانی کارمندان می باشد (Loughlin et al ,2012).
۹-۲ رهبری تحول­آفرین
رهبری تحول­آفرین مبتنی بر توانایی رهبر در جلب اعتماد، وفاداری و حسن ظن پیروان می­باشد تا آن ها در جهت تحقق اهداف گروه از اهداف و علایق شخصی­شان صرفنظر کنند. رهبری تحول­آفرین به جای تحلیل و کنترل مبادلات شخصی با پیروان از طریق به کارگیری قوانین، دستورالعمل­ها و طرح­های انگیزشی، روی ظرفیت­هایی نامحسوسی نظیر خلق چشم­انداز و ارزش­های مشترک و ارائه­ ایده­هایی به منظور ایجاد ارتباطات در جهت دخیل کردن کارکنان در فرایند اتکا می­ کند (Dimovski et al, 2008).
این سبک رهبری بیان­کننده این امر است که چگونه رهبران قادر خواهند بود از طریق برانگیختن نیازهای سطح بالا، پیروان را به انجام کارها فراتر از حد انتظار ترغیب کنند. آنان به گونه ­ای رفتار می­ کنند که دیگران را به ارزش­های اخلاقی متمایل نمایند، به پیروان احترام می­گذارند و آن ها را تحسین می­ کنند، کارکنان را یاری می­ دهند تا به نفع سازمان فراتر از منافع شخصی­شان عمل کنند و جوی را ایجاد می­ کنند که کارکنان کاراتر عمل کنند و به زندگی سازمانی معنا می­بخشند (Khasawneh, 2012).
رهبران تحول­آفرین پیروان را تغییر می­ دهند، آن ها را قادر به رشد و توسعه می­ کنند زیرا نیازهایشان برآورده شده و نیازها و تمایلات و ارزش­های جدید پدیدار می­شوند. بنابراین پیروان ممکن است همان گونه که رشد می­ کنند و توسعه می­یابند رهبر شوند (Kordneaij et al, 2012).
رهبری تحول­آفرین از طریق ایجاد دیدگاهی امیدبخش که باعث تغییر در شرایط کاری کارکنان می­ شود به وجود می ­آید. یک رهبر تحول­آفرین ارتباطات را به طوری در میان کارکنان پرورش می­دهد که کارکنان احساس می­ کنند که شغل مهیجی دارند و انگیزش از طریق ایجاد بینشی امیدبخش موجب تحریک ذهن کارکنان در ایجاد فکرهای نو و در نتیجه ایجاد نوآوری در سازمان گشته، در نتیجه هم کارکنان و هم رهبران دارای سطوح بالاتری از انگیزش و اراده قوی هستند (Porter- O`Grady, 2008).
رهبری تحول­آفرین تحت عنوان رهبری که خواهان ارتقای پتانسیل کامل پیروانشان، ارتقای نیازهای سطح بالا و بهبود سیستم­های ارزش، روحیه و انگیزش هستند، تعریف شده است (Ismail et al, 2011).
شپرز و سایرین^[۱۴۳] (۲۰۰۵) معتقد بودند که رهبران تحول­آفرین به کارکنان امکان تفکر خلاقانه، تحلیل مسئله از زوایای متعدد و کشف راه­ حل­های بهتر و جدید برای یک مسئله با بهره گرفتن از فن­آوری را می­ دهند (Bushra, 2011).
یوکل^[۱۴۴] (۲۰۱۰) بیان می­ کند که رهبری تحول­آفرین بر ارزشهای اخلاقی پیروان تأکید می­ کند به قصد اینکه توجه آن ها را به مسائل اخلاقی معطوف نماید (Bagler et al, 2013).
گمبر^[۱۴۵] (۲۰۰۷) بیان می­ کند؛ رهبری تحول­آفرین احساسات و نیازهای کارکنان را تحت تأثیر قرار می­دهد و آن ها را تشویق می­ کند که انتظارات خودشان را بیان کنند، رویکردی مثبت نسبت به اطلاعات و توسعه و ترویج مهارت ها فراهم می ­آورد (Girdauskiene & savaneviciene, 2012).
در اصل رهبری تحول­آفرین فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می­باشد (Nielsen et al, 2009).
رهبری تحول­آفرین دو بخش اصلی را مورد توجه قرار می­دهد: یک بخش که متمرکز بر گروه است، شامل رفتارهایی از رهبر است که ارزش­های پیروان را متحول می­­کند و آن ها را به دنبال کردن چشم­اندازهای جمعی آینده ترغیب می­ کند و بخش دوم متمرکز بر فرد است و شامل رفتارهایی از رهبر است که منحصر به رابطه­ خاص رهبر- پیرو است (Zhang, 2013).
این رهبران، انتظار عملکرد پیروان را افزایش داده و در جست­وجوی تحول ارزش­ها و خودپنداره­های آن ها و سوق دادنشان به سطوح بالاتر نیازها و آرزوها هستند. رهبران تحول­آفرین برای تحول و مبادلاتی که بین رهبر و کارکنان اتفاق می­افتد اهمیت زیادی قائل بوده و در مقررات سازمان هایشان، آنچه را که مورد انتظار بوده و به آن ها پاداش داده می­ شود، کاملاً شفاف بیان کرده ­اند (Ei senbeiss et al, 2008).
برطبق نظر باس (۱۹۹۹) و باس و آوولیو (۱۹۹۰) رهبری تحول­آفرین شامل ۴ فاکتور اصلی است که رهبران عملکرد پیروان را از طریق این ۴ فاکتور توسعه می­ دهند که شامل:
نفوذ آرمانی^[۱۴۶]
انگیزش الهام­بخش^[۱۴۷]
ملاحظات فردی^[۱۴۸]
ترغیب ذهنی^[۱۴۹] (Stentz et al, 2012)
۱-۹-۲ نفوذ آرمانی
نفوذ آرمانی رهبرانی را توصیف می­­کند که به عنوان الگوهایی هستند که مورد ستایش، احترام و اطمینان توسط پیروان واقع می­شوند (Khasawneh et al, 2012).
در مرکز نفوذ آرمانی، خلق ارزش­هایی قرار دارد که الهام می­بخشد و معنایی را برای افراد ایجاد می­ کند. این رهبران اعتماد به نفس خودشان را به دیگران القاء می­ کنند. اعتماد به معنای اعتقاد به خود است. اعتماد به خود، به احتمال زیاد اعتماد به دیگران را درپی دارد (Gumusluoglu & Ilsev, 2008).
رهبر تحول­آفرین از طریق نفوذ آرمانی حس تحسین، وفاداری و احترام را القاء می­ کند (Karakita Poglu & Gumusluoglu, 2013) و بر اهمیت داشتن حس مأموریت جمعی و تعهد قوی برای تحقق رسالت­های سازمان تأکید می­ کند (Gumusluoglu & Ilsev, 2008).
نفوذ آرمانی شامل بینش­ها و چشم­اندازهای الهام­بخش، خطرات و سختی­های مشترک و کسب اعتماد و اطمینان زیردستان می­باشد (Johnsen et al, 2008). رهبرانی را شرح می­دهد که به عنوان مدل­هایی قوی برای پیروان عمل می­ کنند (Gumusluoglu & Ilsev, 2008). زیردستان او را به عنوان یک الگو می­شناسند و سعی می­ کنند که همانند او شوند. چنین رهبرانی به عنوان الگویی در نظر گرفته می­شوند که یا بدلیل ویژگی­های شخصیتی خاص و یا کاریزمایی که دارند و یا بدلیل اینکه آن ها رفتارهای اخلاقی خاصی نشان می­ دهند، می­باشد (Kirkbride, 2006). چنین رهبرانی به روش­ها و گونه ­ای رفتار می­ کنند که استانداردهای بالایی از رفتارهای اخلاقی را نشان می­ دهند (Johnsen et al, 2008).
در واقع نفوذ آرمانی به میزانی برمی­گردد که در آن، رفتار به شدت اخلاقی رهبر مورد تحسین پیروانش قرار می­گیرد که باعث می­ شود پیروان، علت انجام آن کار توسط رهبر را شناخته و خود نیز آن را انجام دهند (Geragory et al, 2011).
در این مفهوم تأکید بر آن است که رفتار رهبران الگوسازی فرهنگی است. بر این اساس، رهبران بایستی با تأکید بر فرهنگ دانشی و کسب و انتقال، تسهیم و به کارگیری دانش در فرآیندهای سازمانی خود نمونه ­ای از کارمند دانشی باشند و با کلام و اعمال خود، چنین روحیه­ای را در کالبد سازمان بدمند (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰: ۲۰۳).
نفوذ آرمانی شامل :