بنابراین بر اساس این عوامل در واقع مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی ، هدایت ،راهبری^[۲۲۸]، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک مرتبط و اقدامات سازمان ها و شرکت ها می باشد که منجر به توفیق ، ادامه حیات و یا مرگ یک شرکت می شود (عاصمی پور۱۳۷۲، ص۳۵). فهمیدن استراتژی و اثربخشی یک شرکت کار ساده ای نیست. باید دانست شرکت چگونه شکل گرفته و با تهدیدات و فرصت ها چگونه برخورد کرده است گذشته از این ، شرکت به صورت یک ارگانیزم در ارتباط متقابل با عوامل مختلف داخلی و محیط خارجی است به علت این که به طور مداوم در آن تصمیماتی راجع به آینده اتخاذ می گردد عدم اطمینان^[۲۲۹] و پیش بینی آینده صعوبت کار را افزایش می دهد. به طور کلی مدیریت استراتژیک جریان تصمیم گیری و انجام اقداماتی است که موجب ایجاد یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف کلی شرکت می گردد. فرایند مدیریت استراتژیک راهی است که در آن استراتژیست ها اهداف را تعیین نموده و تصمیمات استراتژیک اتخاذ می نمایند (ویلیام،۱۳۸۶،ص ص۱۴-۱۳).

­­۲-۲-۳-۱ ) مراحل اصلی فرایند مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک برای یک شرکت شامل مراحل اساسی زیر می باشد (ویلیام،۱۳۸۶ ، ص۱۵):
تجزیه و تحلیل^[۲۳۰] و شناخت :‌ تعیین فرصت ها و تهدیدات موجود در محیط خارجی و نقاط قوت و ضعف داخل شرکت که برای شناخت فرصت ها و تهدیدات موجود در محیط ، جمع آوری اطلاعات ، مطالعه ، مقایسه ، ارزیابی و نتیجه گیری آن ها ضرورت دارد .
انتخاب^[۲۳۱] : ایجاد راه حل های متنوع برای حل مسأله ، ارزیابی و مقایسه راه حل ها و انتخاب بهترین آن ها.
اجرا^[۲۳۲] : پیاده و اجرا کردن استراتژی از طریق ایجاد ساختار سازمانی لازم و تدوین برنامه ها و خط مشی های مناسب.
ارزیابی^[۲۳۳] : حصول اطمنیان از پیشرفت استراتژی از طریق بازخورد^[۲۳۴] و انجام اقدامات تصحیحی در صورت لزوم.
نباید از نظر دور داشت که در عمل هر یک از مراحل بر سایر مراحل تاثیر دارد و نکته دیگر این است که اجرای استراتژی به اندازه خود استراتژی اهمیت دارد. چرا که بهترین استراتژی اگر درست و اثر بخش اجرا نگردد نمی تواند باعث بهبود عملکرد شرکت گردد و ممکن است موجب ضرر و زیان فراوان نیز برای شرکت گردد .
در نهایت می توان گفت که مدیریت استراتژیک ، چیزی فراتر از توسعه یک برنامه استراتژیک که شامل فرایند های پیش برنامه ریزی و برنامه ریزی استراتژیک است، می باشد. مدیریت استراتژیک ، توسعه و اجرای برنامه ریزی استراتژیک و سنجش و ارزیابی نتایج آن می باشد. سنجش و ارزیابی نه تنها شامل پیگیری اجرای طرح ها و تصمیمات مدیریتی می باشد بلکه چیزی فراتر از آن می باشد ، سنجش و ارزیابی یعنی این که چگونه شرکت نتایج تغییرات را ارزیابی می کند و ازاین نتایج به دست آمده برای به روز نمودن اطلاعات برای کمک به تصمیمات آتی شرکت بهره می جوید. در این بین مسؤلیت مدیریت ارشد این است که به گونه ای استراتژیک شرکت را مدیریت کند. مدیریت استراتژیک فرآیندی ادامه دار نسبت به رویدادهای یکباره می باشد. بنابراین مدیران ارشد باید دارای تفکری استراتژیک باشند.
۲-۲-۴ ) عناصر مدیریت استراتژیک
برای آشنایی با فرایند مدیریت استراتژیک ابتدا لازم است عناصر آن را شناخت. این عناصر عبارتند از رسالت ، اهداف شرکت و استراتژیست ها یا برنامه ریزان که فرایند مدیریت استراتژیک توسط آن ها عملی می شود. استراتژیست ها همان مدیران عالی شرکت می باشند که رسالات و اهداف معمولا توسط آنان انتخاب و تدوین می شوند. دو پرسش مهمی که استراتژیست در تمام احوال با آن مواجه است عبارتند از :
فعالیت شرکت چیست ؟
چرا شرکت این فعالیت را انجام می دهد ؟
برای پاسخ به سوال اول باید رسالت شرکت یا دامنه فعالیت هایی که شرکت انجام می دهد تعریف شوند. پرسش دوم به انتخاب و تعیین اهداف شرکت مربوط است. هر دو سوال کمک می کنند تا به تعریف درستی از فعالیت دست یافت و چهارچوبی را برای فرایند تجزیه و تحلیل ، انتخاب اجرا و ارزیابی در اختیار قرار می دهند (ویلیام،۱۳۸۶، ص۲۰).
۲-۲-۴-۱ ) رسالت شرکت^[۲۳۵]- رسالت یک شرکت منظور اساسی و منحصر به فردی است که آن را از شرکت ها ی مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب محصول و بازار تعیین می نماید. رسالت یک بیانیه عمومی و دیرپا از نیت شرکت است. رسالت حاوی فلسفه کسب و کار، راهبرد تصمیم گیران و متضمن تصویر ذهنی مورد نظر شرکت است. مفهومی را که شرکت از خود منعکس می سازد و در زمینه محصولات وخدمات عمده و نیازهای مشترکی که شرکت برای ارضای آن ها کوشش خواهد کرد نشان می دهد. به اختصار، رسالت بر زمینه های محصول بازار و فن آوری مورد نظر شرکت به نحوی که ارزش ها و رجحان های استراتژیک تصمیم گیران را منعکس سازد تاکید می نماید (پیرس و رابینسون،۱۳۸۹، ص۴۵).
لازم است که شرکت برای ادامه حیات و بقای خود مشروعیت داشته باشد. این مهم معمولاً از طریق انجام عملیاتی که توسط جامعه دارای ارزش است به دست می آید. البته بعضی فعالیت ها دارای ارزش بیشتری هستند و اولویت ها در طول زمان تغییر می نمایند. تعریف فعالیت شرکت اولین اقدام در تجزیه و تحلیل استراتژی است. شرکت های بسیاری دلیل اصلی وجود خود را تحت عنوان رسالت در یک جمله بیان می کنند. چنین تعریفی فلسفه اساسی فعالیت های آن شرکت را نشان می دهند. این رسالت را معمولاً بنیانگذار شرکت و یا استراتژیست ها(برنامه ریزان) تعیین و تدوین می کنند. رسالت، حلقه اتصالی است بین وظایف اجتماعی و اهداف مشخص تر شرکت که موجب مشروعیت آن می گردد. رسالت باید آن قدر روشن و مشخص باشد که راهنمای عملیات شرکت قرار گیرند. همین طور شرکت ها باید اهداف مشخصی را تعیین کنند که بعداً بتوان از آن ها به عنوان راهنمای اندازه گیری پیشرفت کار و بهبود شرکت استفاده نمود. در عمل و در تصمیم گیری های روزمره شرکت ها توجهی به بقای خود ندارند و رسالت تنها به صورت موضعی ایدئولوژیک باقی می ماند که هرازگاه برای مشروعیت بخشیدن به فعالیت های شرکت آن را یادآور می شوند. و در عوض آن چه که ذهن دست اندرکاران شرکت را مشغول می دارد اهداف مختلفی است که عملکرد شرکت را بهبود می بخشد. بنابراین رسالت باید نوعی باشد که از آن در ارزیابی تصمیمات استراتژیک استفاده گردد و در غیر این صورت به عنوان سخنی بی محتوا باقی خواهد ماند. بر اساس آن چه گفته شد در تدوین بیانیه و تعریف فعالیت موسسه^[۲۳۶] باید ضوابط زیر را مراعات نمود (ویلیام،۱۳۸۶، ص ص ۲۲-۲۰) :
بیانیه باید تا حد امکان دقیق باشد.
بیانیه باید اجزا اصلی استراتژی را بیان نماید.
بیانیه باید نشان دهد که چگونه به اهداف شرکت می توان دست یافت.
۲-۱-۴-۲ ) اهداف^[۲۳۷] شرکت - مقاصدی را که سازمان یا شرکت می خواهند با وجود فعالیت خود بدان ها دست یابد اهداف می گویند. معمولاً شرکت ها اهداف مختلفی را دنبال می کنند. ادامه سوددهی،کارآیی (به طور مثال هزینه کمتر) بهبود عملکرد، رضایت و بهبود کارکنان ، کیفیت کالاها یا خدمات و مسئولیت اجتماعی ، رهبری بازار، به حداکثر رساندن سود سهام یا قیمت سهام برای سهامداران، کنترل دارایی ها، انعطاف پذیری و خدمات اجتماعی را می توان از جمله اهداف سازمان ها و شرکت ها به حساب آورد.باید خاطر نشان نمود که حتی ساده ترین شرکت ها بیش از یک هدف را دنبال می کنند (ویلیام،۱۳۸۶، ص۲۰).
شرکت ها معمولاً بعضی از اهداف را در کوتاه مدت و بعضی را در بلندمدت جستجو می کنند. نتیجه هایی که شرکت در یک دوره چند ساله تعقیب می کند هدف های بلندمدت^[۲۳۸] شرکت هستند. این اهداف نوعاً تمام یا برخی از حوزه ها از قبیل سودآوری ، بازگشت سرمایه ، موضع رقابتی ، رهبری فن شناختی ، بهره وری، روابط کارکنان ، مسئولیت اجتماعی و بهبود کارکنان را در بر می گیرد. هر یک از اهداف باید مشخص ، قابل اندازه گیری ، قابل دستیابی و سازگار با هدف های شرکت باشند.اهداف بیانیه چیزهایی هستند که از انجام مجموعه معینی از فعالیت ها در شرکت انتظار می رود. نتیجه های مورد نظر شرکت طی یک دوره یک ساله هدف های سالیانه^[۲۳۹]اند. هدف های کوتاه مدت یا سالیانه همان زمینه های هدف های بلندمدت را در بر می گیرد. تفاوت آن ها عمدتاً از امکان و لزوم مشخص تر بودن هدف های سالیانه ناشی می شود. به طور کل اهداف تدوین شده توسط استراتژیست ها دارای وزن زمانی می باشد (پیرس و رابینسون،۳۸۹ ،ص ص۵۰-۴۹).
از آنجایی که زمان و منابع محدود است اولویت بندی اهداف واجد اهمیت بسیار زیادی است. برای اندازه گیری و تعیین موفقیت هر هدف راه های گوناگونی وجود دارد. مثلاً برخی از اهداف بر اساس کارآیی^[۲۴۰] و بعضی بر اساس اثربخشی^[۲۴۱] سنجیده می شوند. کارآیی نسبت خروجی^[۲۴۲] به ورودی^[۲۴۳] است و اثر بخشی نشان دهنده مقدار دستیابی به هدف است. بر این اساس بعضی اوقات لازم است بین کارآیی و اثر بخشی مصالحه^[۲۴۴] برقرار شود. گاهی اوقات این مصالحه بین اهداف کارآیی بخش های مختلف شرکت نیز پیش می آید. این اساسی ترین عامل در بهینه سازی ناقص^[۲۴۵] است. چون هر نظام فرعی مشتاق کارآیی است کل نظام ممکن است اثربخشی خود را از دست بدهد. به طور مثال رئیس حسابداری وظیفه دارد سوخت شدن فروش های نسیه را کاهش دهد. در حالی که مدیر فروش وظیفه دارد میزان فروش را به حد اکثر برساند اگر هر دو به دنبال حداکثرکردن هدف خود باشند، بدون شک اختلاف ایجاد خواهد گردید. چون که فروش به برخی از طبقات خریداران سوخت شدن نسیه را افزایش می دهد و در این صورت لازم است مصالحه در اهداف واحدهای حسابداری و فروش انجام گردد. در اینجا باید اولویت اهداف کل شرکت مبنا قرار داده شود .معمولاً ممکن است چنین اختلافی در بین بخش های مختلف شرکت بروز نماید. راهنمای راه حل این گونه اختلافات تعریف دقیق رسالات است. برای مراحل اجرایی مدیریت استراتژیک لازم است اندازه گیری موفقیت در حصول به اهداف به روشنی تبیین شده باشند. در نهایت بایدخاطرنشان نمودکه اهداف، استراتژی نیستند. استراتژی وسیله رسیدن به اهداف است. استراتژی برای رسیدن به اهداف طراحی می شود. به طور مثال توسعه^[۲۴۶] یک استراتژی است و به خودی خود هدف تلقی نمی گردد. توسعه فروش و دارایی ها ممکن است عملکرد را بهبود نبخشد، اما کاهش^[۲۴۷] عملیات می تواند کارآیی را افزایش داده و عملکرد را بهبود ببخشد. بنابراین توسعه وکاهش راه هایی هستند برای رسیدن به اهداف و هر دو ممکن است موجب افزایش عملکرد(رشد درآمد)شوند. به این صورت ملاحضه می گردد که استراتژی برای رسیدن به اهداف طراحی می شود .برای ضرورت داشتن اهداف و اهمیت آن در مدیریت استراتژیک چهار دلیل عمده وجود دارد (ویلیام،۱۳۸۶،ص ص۲۶-۲۴) :
اهداف به شرکت کمک می کنند تا خود را در محیط خارجی تعریف نماید. بیشتر شرکت ها باید حضور و وجود خود را توجیه نمایند و خود را در مقابل دولت و جامعه مشروعیت ببخشند. از طرفی با تدوین و اعلام اهداف می توان اشخاصی را که با این هدف ها موافقت دارند به همکاری جلب و جذب نمود.
اهداف بین تصمیمات و تصمیم گیران هم آهنگی ایجاد می کند. اهداف اعلام شده توجه کارکنان را به استانداردهای رفتاری مورد نظر جلب می نماید. یقیناً اگر همه کارکنان از اهداف اطلاع داشته باشند اختلاف در تصمیم گیری کاهش خواهد یافت. اهداف چهارچوب محدوده تصمیم گیری هستند.
اهداف استانداردهایی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت به وجود می آورند. اهداف استانداردهایی نهایی را که شرکت خود را با آنها می سنجد تأمین می نمایند. بدون هدف شرکت هیچ اساس روشنی برای ارزیابی موفقیت خود در دست ندارد.
اهداف نسبت به رسالات، مقصدهای قابل لمس و مشهودتری هستند. محصولات یک شرکت معمولاً آشناترین چیزی است که اهداف شرکت را به ذهن مردم می آورد رسالات و اهداف را باید در تمام مراحل فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان راهنمای تصمیم گیری در نظر داشت.
۲-۲-۴-۳ ) استراتژیست ها^[۲۴۸] - مدیریت راهبردی به سبب تلقی یکی از وظایف مدیریت سطح بالا، در میدان مسئولیت مدیران بلند پایه است هرگز نمی توان طراحی راهبرد را به یکی از قسمت ها یا واحد های شرکت محول کرد. اختیار پژوهش و تجزیه و تحلیل مربوط به فرآیندهای راهبردی تنها به متخصصان و مشاوران داده می شود. در داخل شرکت استراتژیست تنها مدیر عالی است. البته ممکن است که افراد مختلف دیگری در تدوین اهداف و استراتژی شرکت دخالت داشته باشند. از جمله هئیت مدیره، مدیران میانی، کارکنان برنامه ریزی تلفیقی^[۲۴۹] و مشاورین. مسئولیت نهایی و قانونی هر شرکت با هئیت مدیره است. هیئت مدیره پاسخگوی صاحبان سهام است و باید وظایفی از جمله حفظ منافع سهامداران، حصول اطمینان از اقدامات لازم در جهت دستیابی به اهداف موسسه، تصویب تصمیمات عمده مدیران در زمینه های مالی و عملیاتی، نمایندگی شرکت در مقابل سایر اشخاص و سازمان ها را به انجام برساند. مدیران عالی شرکت مجریان رأس آن شرکت هستند که مسئولیت ادامه حیات و موفقیت شرکت را به عهده دارند. سمت آن ها می تواند رئیس هیئت مدیره ، مدیر عامل ، معاون اجرایی و مشابه آن باشد. نقش مدیر اجرایی برنامه ها^[۲۵۰] در توفیق مدیریت استراتژیک بسیار با اهمیت است. وظیفه مدیر اجرایی برنامه ها عبارت است از تعریف فعالیت شرکت و تطبیق کالا و بازار با منابع شرکت به بهترین وجه. این شخص باید استراتژی را تدوین نموده و فرایند مدیریت استراتژیک را آغاز نموده و فعال نگه دارد. بنیانگزاران^[۲۵۱] افراد دیگری هستند که می توانند در تدوین استراتژی نقش داشته باشند. بنیانگزاران کسانی هستند که شرکت را از صفر شروع می کنند. کارشناسان برنامه ریزی تلفیقی متخصصانی هستند که آموزش تکنیک های مدیریت استراتژیک را دیده اند و به طور ستادی مدیران اجرایی را یاری می نمایند. اشخاص دیگری که در تدوین استراتژی دخالت دارند ، ‌مشاوران می باشند. این افراد می توانند در طراحی و اجرای نظام رسمی مدیریت استراتژیک به شرکت کمک نمایند (ویلیام،۱۳۸۶،ص ص۳۱-۳۰).
استراتژیست ها دارای سه مسئولیت اصلی هستند :
ایجاد بستری برای تغییر
ایجاد تعهد و احساس مالکیت
ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری
۲-۲-۴-۴ ) محیط خارجی^[۲۵۲] و منابع شرکت^[۲۵۳] - از دیگر عناصر فرایند مدیریت استراتژیک محیط خارجی شرکت است. مدیریت راهبردی با نگاه به افق زمانی بلند ، نهاده های محیط خارجی شرکت را نیز بررسی می کند. تغییر و تحولات در محیط خارجی یکی از عناصر تعیین کننده در تصمیم گیری و اجرای مدیریت راهبردی است. تغییر هر روزه محیط و بلند بودن افق زمانی، شرایط عدم اطمینان در محیط را افزایش می دهد. فرصت ها و تهدید هایی که محیط به شرکت عرضه می کند کانون های تصمیم مدیریت راهبردی را تشکیل می دهد. محیط خارجی شرکت همه شرایط و عواملی که بر گزینه های استراتژیک آن اثر دارند و نوعاً خارج از کنترل شرکت هستند را در بر می گیرد. محیط خارجی از دو بخش مرتبط به هم تشکیل می شود که عبارتند از : محیط عملیاتی و محیط دور. محیط عملیاتی ، عوامل و شرایط درون صنعت و وضعیت رقابت عملیاتی خارج شرکت که بر انتخاب و دستیابی به ترکیب های مختلف هدف و استراتژی تأثیر دارند را در بر می گیرد. بر عکس تغییرات محیط دور، تغییر در محیط عملیاتی غالباً ناشی از اقدامات استراتژیک خود شرکت، رقبا، مشتریان، استفاده کنندگان، تامین کنندگان و یا بستانکاران آن است. آخرین عنصر مدیریت راهبردی منابعی است که شرکت در اختیار دارد. شرکت با تکیه بر قابلیت ها و منابعی که داراست و با توزیع موثر منابع بین ترکیبات مختلف کالا و بازار، تلاش می کند در دراز مدت موفق گردد و توسعه یابد (پیرس و رابینسون ،۱۳۸۹،ص ص۵۰-۹ ).
۲-۲-۵ ) ضرورت مدیریت استراتژیک
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات مدیران عالی در سازمان ها و شرکت ها ، لزوم به کارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با این گونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل در شرکت های امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. بنابراین یکی از مهم ترین ابزارهایی که شرکت ها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند، مدیریت استراتژیک خواهد بود (پیرس و رابینسون ،۱۳۸۹،ص ۵۳ ).
۲-۲-۶ ) مزایای مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک به شرکت ها این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاقانه و نوآور عمل کنند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکنند. این شیوه مدیریت باعث می شود که شرکت دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید نه این که تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به شرکت کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که این فرایند می تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می نمایند. همچنین یکی دیگر از مهم ترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می گردد. از دیگرمنافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می شوند تا در فرآیندهای تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آن ها افزایش خواهد یافت.استفاده از مدیریت استراتژیک سبب می شود که همه مدیران در سطوح مختلف از نظر برنامه ریزی و اجرای آن با یکدیگر تبادل نظر کنند.در نتیجه، نتایج رفتاری مدیریت استراتژیک همانند تصمیم گیری مشارکتی است.بنابراین، یک ارزیابی صحیح از تأثیر استراتژی تهیه شده بر کارهای سازمانی، مستلزم درستی ضوابط ارزیابی مالی و غیرمالی است، تا بتوان اثرات رفتاری آن را بررسی نمود.ر واقع، گسترش نتایج رفتاری مثبت، سبب می شود که شرکت بتواند به هدف های مالی خود دست یابد.تنظیم (فرموله) کردن فعالیت های استراتژیکی، موجب افزایش توانایی در جلوگیری از مشکلات می شود.مدیریت استراتژیک قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیت ها ارائه می‌دهد و به مدیران کمک می‌کند تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند وبه نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص دهند(کوبین و همکاران ،۱۳۷۶،ص۱۱).
۲-۲-۷ ) تصمیم گیری در مدیریت
یکی از فعالیت های اصلی مدیریت تصمیم گیری^[۲۵۴] است. تصمیم گیری با تشخیص مسایل ، تعیین جانشین های حل مسایل ، انتخاب از بین آن ها و اجرای راه حل انتخاب شده سروکار دارد. یک تصمیم ، انتخاب یک راه حل یا اقدام از بین مجموعه ای از اقدامات ممکن و جانشین های دیگر است. نا اطمینانی معمولاً تصمیمات را مشکل می کند. و اطمینان نسبت به انتخاب یک جانشین یا اقدامی که منجر به بهترین بازده شود را کاهش می دهد(کیانفر،۱۳۸۷، ص۶۸). مدیریت همه فعالیت های کسب و کار به فرایند تصمیم گیری بستگی دارد. در تعریف تصمیم می توان این گونه عنوان نمود که تصمیم یک فرایند و یا نتیجه فعالیت هایی است که توسط افراد و یا گروه ها در مواجهه با یک مشکل موجود و یا بالقوه اتخاذ می شود(Eardley et al. 1991,p68).
۲-۲-۷-۱ ) تاریخچه تصمیم گیری در مدیریت - تصمیم گیری از دیدگاه مدیران همواره از وظایف اصلی به شمار می آمده است. تا قبل از جنگ جهانی دوم تفکر مدیریت سنتی برسازمان ها حاکم بود که از این دیدگاه می توان مدیریت را در به کار گرفتن کلیه امکانات موجود در موقعیتی خاص به منظور رسیدن به هدف های مشخص تعریف نمود. در این دوران هرگونه تلاشی از سوی کارشناسان و پژوهشگران رشته مدیریت منحصراً در جهت ایجاد نکاتی به نام اصول مدیریت صورت می گرفت و تئوی مدیریت نیز بیشتر بر مبنای تعریف سنتی آن پایه گزارش شده بود. تعریف سنتی مدیریت مبتنی بر قبول اصول منطق و اعمال منطقی است و تامسون^[۲۵۵] ضمن مطالعات خود در مورد سازمان به این امر اشاره می کند که اصل منطق سبب محدود کردن دامنه عملیات مدیریت شده و اعمال سازمان منحصراً باید در آن محدوده صورت گیرد و چون سازمان ها باید نتیجه کار خود را به طور معین و مشخص عرضه نمایند، بنابراین انتظار می رود که اعمال آنان منطقی و در محدوده مشخصی قابل پیش بینی باشد. نظریه های سنتی ایجاب می کرد که مدیریت بیشتر برای موارد تکنیک ها و سنن و عقاید خاص مورد بررسی قرار گیرد، به این معنی که جنبه های مشترک و قابل تعمیم آن از موقعیتی به موقعیت دیگر نادیده گرفته شود (زبردست،۱۳۸۴ ، ص۹).
یکی از مشخصه های جدید و پدیده های بارز در رشته مدیریت که از اهمیت نظریه سنتی اصل منطق می کاهد مسئله عدم وجود اطمینان در محیط کسب و کار است که در این باره بررسی محققین مثل ودوارد^[۲۵۶] و تامپسون و دانکن^[۲۵۷] نشان می دهد که پیشرفت سریع فن آوری و تغییرات محیطی عوامل اصلی به وجود آمدن عدم اطمینان در محیط و شرایط کار برای سازمان ها و شرکت ها می باشند. باید اضافه نمود که شرکت ها در خلا فعالیت نمی کنند. بلکه به طور دائم از عوامل محیطی و تکنیکی موجود متاثر بوده و متقابلاً بر آن ها تاثیر می گذارند. این عوامل محیطی کلیه پدیده های مربوط به مشتریان ، مصرف کنندگان محصولات و خدمات را در بر می گیرد که اعمال شرکت تحت نفوذ آنان دستخوش تغییر قرار می گیرد. به بیان دیگر تاثیر این عوامل به انضمام تغییرات سریع فن آوری مانع به وجود آمدن شرایط لازم برای پیش بینی اعمال و رفتار شرکت بر مبنای اصل منطق می باشد. به طور کلی تاریخچه تحول فلسفه مدیریت با توجه به عدم وجود اطمینان در محیط کار نشان می دهد که تحول مذکور در دو جهت بوده است. یکی تحول در لزوم ایجاد نظام ها و الگوهای ثابت اداره و رهبری موثر با توجه به آن چه که شرایط محیط ایجاب نماید و دیگر تحول در پیدا کردن عوامل و عناصری که برای تمام موقعیت های مدیریت قابل تعمیم و مورد استفاده باشند. در سال های اخیر پیشرفت در راه پیدا کردن عوامل مشترک مدیریت مخصوصاً مسایل تصمیم گیری در شرایط گوناگون و ارائه آن ها در یک قالب کمی و قابل تعمیم برای استفاده در هر زمان و مکان کاملاً چشمگیر بوده است (زبردست،۱۳۸۴ ، ص۱۰).
۲-۲-۷-۲ ) تصمیم گیری در شرایط ریسک و عدم اطمینان^[۲۵۸] - عدم اطمینان محیطی که نتیجه غیرقابل پیش بینی بودن تغییرات آینده محیط است معیار آینده نگری در تشخیص میزان تلاطم محیطی را با مشکل مواجه ساخته است. از این رو بسیاری از محققین به دنبال راه کارهای کاهش عدم اطمینان مسایل آینده به منظور اتخاذ تصمیمات استراتژیک اثربخش هستند. بنابراین شناخت توانمندی های شرکت برای کاهش عدم اطمینان های محیطی در تصمیمات استراتژیک امری بسیار ضروری و مهم است. تجربه نشان می دهد که اکثر مدیران اثربخش کسانی بوده اند که وقت خود را صرف تفکر در مورد نیازهای فعلی و روندهای آتی شرکت خود کرده اند. اما مشکل این جاست که تجزیه و تحلیل آینده بیش از آن که پاسخ به سوالات را در پی داشته باشد، موجب افزودن بر سوالات می شود. مدیرانی که آگاهی کافی از شرایط داخلی و خارجی شرکت هایشان داشته باشند و فعالانه عمل کنند، موفقیت بیشتری کسب خواهند کرد. سوال این است که آیا راه حل بهینه ای برای مدیریت عدم اطمینان در کسب و کار وجود دارد؟ ممکن است عقل سلیم بگوید که هیچ راه حل واحدی برای شرایط مختلف وجود ندارد؛ اما می توان اصولی را تعریف کرد که به بهینه کردن عملکرد سازمان ها در شرایط عدم اطمینان کمک کنند(Ritchie et al. ,1993,p132).
اکثر صاحب نظران معتقدند که ریسک و عدم اطمینان دو مفهوم مکمل و اجزای تشکیل دهنده فرایند تصمیم گیری در سازمان ها و شرکت ها هستند. این امر مخصوصاٌ در سطح تصمیمات استراتژیکی از اهمیت بیشتری برخوردار است؛ زیرا ماهیت این گونه تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری های آینده و یا فرصت های ممکن بازار در آینده است. وقتی که این مفاهیم در موضوعاتی مانند اقتصاد، نظریه های مالی و مدیریت استراتژیک مطرح شد، اکثر نویسندگان بین این دو مفهوم تمایز قائل شدند. اما بعدها نیز آن دو به جای یکدیگر به کار گرفته می شدند و معمولاً عدم اطمینان در تعریف ریسک گنجانده می شد.
حالت ذهنی ای که واژه عدم اطمینان ایجاد می کند، نتیجه عدم دانش کافی شخص در مورد حوادث آینده است که بر میزان اطمینان تصمیم گیرنده از آینده اثر خواهد گذاشت .عدم اطمینان دارای طیف گسترده ای است که ناشی از عواملی مانند، ماهیت شرایط تصمیم گیری‌، نوسان محیط، تعداد اهدافی که باید بین آن ها تعادل برقرار شود، نتایج آتی تصمیم، کیفیت واحد تصمیم گیرنده می باشد. این مطلب این واقعیت را آشکار می سازد که عدم اطمینان یک مشخصه عینی قابل اندازه گیری نیست که در ذات تصمیم گیری ها وجود داشته باشد؛ بلکه یک مشخصه در نوسان است که میزان آن روز به روز در حال تغییر است. عدم اطمینان را فقط می توان به طور نسبی و یا به صورت مقایسه ای ارزیابی کرد. اما ریسک در تصمیمات استراتژ یک دارای تعریف گسترده تری است و به عنوان یک قضاوت ارزشی قلمداد می شود و بیانگر این واقعیت است که آیا نتایج احتمالی یک تصمیم قابل قبول است یا غیر قابل قبول، برخی دیگر اساس ریسک را فقدان قابلیت پیش بینی ماهیت و اندازه نتایج می دانند.
به طور کلی عدم اطمینان محیطی نتیجه غیرقابل پیش بینی بودن تغییرات آینده محیط است در حالی که ریسک ناشی از شکست احتمالی سازمان در پاسخگویی مناسب به این تغییرات است. به عنوان مثال تغییرات آتی در رفتار مصرف کنندگان ممکن است به سختی قابل پیش بینی باشد از این رو غیرقابل اطمینان است اما شکست در پاسخ به این تغییرات احتمالی ممکن است ریسک زیادی برای سهم بازار، سودآوری و نهایتاً بقای سازمان داشته باشد.ازعوامل اثر گذار بر میزان عدم اطمینان می توان به ، اطلاعات ناکافی ، عدم وضوح ساختار مشکلات ، عدم توانایی در تعریف راه حل های جایگزین برای حل مشکل و تعدد اهداف را ذکر نمود (رجوعی،۱۳۸۷، ص۱۰).
۲-۲-۷-۳ ) انواع تصمیمات در مدیریت - به طور کلی دو نوع تصمیم اساسی وجود دارد (کیانفر ،۱۳۸۷، ص۶۸):
تصمیمات قابل برنامه ریزی^[۲۵۹] و به خوبی ساختار یافته
تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی^[۲۶۰] و بد ساختار یافته